跨文化治理沒那么難

陳捷

雙方本身并不足夠了解，所以對它界定的時候，要把潛在的問題都放到桌面上來。與其合作后不斷爭論，不如之前就把雙方可能遇到的問題提出來，未雨綢繆

無論中國企業(yè)“走出去”，還是跨國企業(yè)在中國興業(yè)，不同的文化背景和思想理念導(dǎo)致的碰撞越發(fā)普遍。如何化解跨文化治理的難點問題？德勤戰(zhàn)略與運營合伙人張?zhí)毂鴮Α抖聲酚浾弑硎荆F(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)的決策思考方式、決策約束條件以及管理方式跟國外企業(yè)有很大的差異，中外雙方對于這些差異的認(rèn)識，應(yīng)當(dāng)有意識地明確提出來。“首先是尊重，然后是理解別人的文化背景和差別、習(xí)慣等，在這個基礎(chǔ)上再去溝通、合作。這樣才能提升合作的效率。”

實驗室的“交鋒”——

學(xué)會構(gòu)建一致的語言體系

在一個跨文化企業(yè)中，公司董事會成員如果來自不同文化的國家，其考慮的角度也各有不同。出現(xiàn)問題也在情理之中。有一些是背景差異的問題，還有一些是商業(yè)習(xí)慣的問題，由于互相不了解，到底是文化差異還是商業(yè)習(xí)慣差異使然，有時候很難區(qū)分清楚。由此導(dǎo)致互相猜疑或是不信任，合作過程中商業(yè)決策就比較困難。張?zhí)毂椭v述了一個自己親歷的關(guān)于實驗室的故事。

一家化工外企剛剛在中國成立合資的變壓器生產(chǎn)企業(yè)時，工廠生產(chǎn)作業(yè)平面流程的布局上，存在這樣一個棘手的問題。底樓中間有一個實驗室，屬于當(dāng)時中方已有的一個國家級實驗室，從中方來說，這個實驗室既是一個榮譽，也是一個行業(yè)地位的象征。但對外方來說，實驗室的存在與否對企業(yè)來說意義不大。如果保留實驗室，會導(dǎo)致生產(chǎn)線沒法在同一個平面完成，需要從樓上繞過去再到樓下，此間借助電梯裝卸貨物，生產(chǎn)效率大打折扣。顯然，中方和外方對這件事情是從不同視角來看的，中方看重行業(yè)地位和政治影響力，外方則看重效率。圍繞到底要不要把實驗室拆掉，雙方爭執(zhí)很多。

在張?zhí)毂磥恚p方的問題在于，討論時沒有把事情清晰地表達(dá)出來。中方假若能理解西方的語言體系，用西方的語言體系把理由說出來，更容易讓對方理解。比如，可以從企業(yè)本身的戰(zhàn)略角度出發(fā)，實驗室本身代表行業(yè)地位，這種地位可以在市場品牌中增加不小的影響力，盡管運營效率有所降低，但是在銷售和業(yè)務(wù)增長方面可以帶來更多的好處。

“在同樣的背景下來說這個事情，雙方就更容易產(chǎn)生互信。”張?zhí)毂J(rèn)為，在跨文化企業(yè)中，應(yīng)該主動試圖理解對方的語言體系和商業(yè)習(xí)慣，盡可能嘗試用一致的語言體系來討論商業(yè)習(xí)慣的問題，這顯得至關(guān)重要。中國尤其是早期國企思考方式更多是關(guān)注政治層面和行業(yè)層面問題，很少像西方的商業(yè)習(xí)慣——通常研究戰(zhàn)略問題及運營問題。相比西方的商業(yè)思維方式和邏輯，中國企業(yè)顯得很不相同。

隨著商學(xué)院的普及，這種情況逐漸有所好轉(zhuǎn)，但還是處于早期。只有國企、民企中高層管理者都有機會接受這樣的教育，大家的語言體系逐漸標(biāo)準(zhǔn)化時，互相溝通起來才會容易得多。但這是一個長期過程。

一聲不吭的研討會——

敞開天窗說亮話是尊重

跨文化合作中，本身的效率和價值來自于跨文化的各個主體，也就是各個文化主體市場中的優(yōu)勢，例如西方管理效率在中國可能帶來市場優(yōu)勢。另外一個效率的來源是多元文化帶來的創(chuàng)新想法。為了發(fā)揮效率，類似移民國家的組織方式，需要構(gòu)建一種包容性的機制，讓不同文化背景的組成部分都能夠保留并且發(fā)揮原來的優(yōu)勢，同時要使不同的組成部分充分尊重其他文化。“首先是尊重，然后是理解別人的文化背景和差別、習(xí)慣等，在這個基礎(chǔ)上再去溝通、合作。”張?zhí)毂勂鹆肆硪粋€故事。

近年來，中國企業(yè)的海外并購行為相當(dāng)活躍，讓人眼花繚亂。然而，很多企業(yè)暴露出并購后整合階段的跨文化治理隱患。一家中方企業(yè)派員參加被收購?fù)馄蟮淖罡吖芾韺討?zhàn)略研討會。討論進(jìn)行了一整天，被收購企業(yè)闡述了市場發(fā)展情況和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，但私下卻抱怨中方企業(yè)人員的態(tài)度有些粗魯——自己的想法說得很明白，而中方人員卻一聲不吭不予回應(yīng)。外方其實不理解中方的企業(yè)文化：中方人員即使是坐在那里，他們自己有想法也不能說，因為總部沒有授權(quán)他們做任何決定。

“中國企業(yè)在全球化發(fā)展中其實還有很多不成熟的地方，導(dǎo)致跨文化管理帶來很多矛盾。”張?zhí)毂鴮Υ烁锌溃挥邢嗷チ私馍虡I(yè)思維方式、企業(yè)文化、社會文化，才能談溝通問題。而在現(xiàn)階段，國內(nèi)企業(yè)的決策思考方式、決策約束條件以及管理方式跟國外企業(yè)有很大的差異，雙方對于這些差異的認(rèn)識，應(yīng)當(dāng)有意識地明確提出來，展開溝通，讓對方知道出發(fā)點和可能的約束，從而使得雙方更容易理解，以便共同找到一個比較合適的解決方法。

他進(jìn)一步指出，在互相不夠了解的情況下，跨文化合作中對于合約的界定，或是收購后對目標(biāo)績效管理方式的界定，其實尤為重要。“雙方本身并不足夠了解，所以對它界定的時候，要把潛在的問題都放到桌面上來。與其合作后不斷爭論，不如之前就把雙方可能遇到的問題提出來，未雨綢繆，這也是提升效率很重要的方面。”

他還特別提到，在跨文化企業(yè)的治理中，董事會層面要有代表雙方背景的董事會成員，或有第三方的能夠理解雙方背景的外部董事。這對促進(jìn)溝通、增進(jìn)了解、提升效率，會有很大的好處。全球化趨勢不可逆轉(zhuǎn)，跨文化治理的經(jīng)驗是逐步積累的過程，也是一個必然要經(jīng)過的過程。在這一方面，中國企業(yè)要走的路還很遠(yuǎn)。