陳敬東：市場化是平臺存亡的關鍵

嚴學鋒

“平臺企業的管控模式就應該按現代企業制度來做，市場化是融資平臺生死存亡的關鍵。”襄陽建設投資經營有限公司總經理、黨委書記陳敬東對《董事會》記者表示。作為資產達300億元的平臺企業，襄陽建投把2012年定為“改革年”，推行“1+N”改革（以一個較為綜合的融資平臺為核心，另設多個側重不同的專業投資平臺，前者為后者的控股或參股股東），完善集團管控隨之成為重要命題。

《董事會》：一年下來，圍繞“1+N”集團進行了哪些改革？

陳敬東：市委書記、市長及相關領導相繼專程到公司調研，最終拿出關于公司體制機制改革一攬子的文件，并在2012年以市政府文件的形式確定下來。這個“總綱”解決了很多我們改革的困惑，改革的邊界。我們實行“1+N”組織架構，即一個集團總部，若干個不同行業和區域的全資子公司、控股公司和參股公司，涉及專業化投資平臺、區級投資平臺、松散型子公司、緊密型子公司、參股子公司的一系列調整。首先，我們將一些行政性職能肢解出去，征地拆建、返建房全部放到區里，這樣能夠輕裝上陣，做資產運營、土地運營。其次，我們把一些事務性的工程預算、征遷、決算審核等，由政府工程審計局來做。再一個就是市場化推進，培育現金流，包括置業公司的商業開發，礦石資源的開采儲備等。這些改革增強了自我發展能力、現金流的創造能力和資產創造能力。

《董事會》：改革中母子公司如何定位？

陳敬東：母公司要做該做的事情，主要是風控、人力資源、目標、資本運作等。這種情況下，子公司就相對有選擇權、自由裁量權，也有保值增值義務。一些城投公司已經上市了，我們計劃培育兩家上市公司。我認為，母公司肯定要承擔一些公益性事情，旗下公司上市是一種方向。

《董事會》：人是解決問題的關鍵。平臺公司員工大多是體制內的，改革中這方面如何調整、理順？

陳敬東：市政府文件要求“實現市場化用人機制，實行定崗、定編、定員、定薪，實現全員聘用制。在編人員按照自愿原則，采取編制、工資進檔案，參與全員競聘；或保留原編制、工資、崗位，不參與市建投公司改革后的人員薪酬體制；或調離市建投公司三種方式安置”。實際操作中，我們要求全員參與聘用，但一些人快退休了，就讓他呆在老的體制里。目前公司高管層五分之四的人是聘用的，老體制的人只減不增。都在老體制下那怎么搞企業改革？

激發人的積極性是多方面的。首先是有獎懲機制；第二是工作能實現自身價值；第三，讓大家感覺工作是快樂的而不是負擔。互相請吃飯才能辦事，這是國企的一個毛病，我們正在解決的問題。我們針對這個搞了些拓展活動，比如去年為解決內部協調的問題兩次開展闖鱷魚灘的活動。一個人是闖不過去的，互相幫助才能解決問題，這樣可以增強團隊精神。現在我們對科室、職能部門的職責厘清了。

《董事會》：全員聘用，那你自己呢？

陳敬東：如果想做行政工作，沒有必要在融資平臺。搞平臺必須是企業化的思維，如果留戀老體制，企業永遠發展不好。2006年，很多人都勸我把工資、編制放在市財政局，我說算了。以前是行政編制，我現在在城投公司是企業編制，作為市土地儲備中心主任是事業編制。

《董事會》：你之前說到了市場化推進，不過董事長似乎是副市長兼任的。

陳敬東：片面地強調政府或市場都有問題，有機融合才是最好的思路，從組織層面都沒用融合，怎么叫有機融合？需要把握好平衡度，就跟玩雜技一樣。小平同志早就講過，市場經濟并不是沒有計劃，計劃經濟并不是沒有市場。

城投公司絕不能用傳統的行政管理方式來管理，所以在內部管理上，我們完全按市場化來做。比如搞績效工資。老體制下最大的問題是干好干壞工資一樣，只有級別和工齡才是工資差別的要素。所以我們結合目標管理，對全體員工進行績效考核，每個員工的工作目標與公司總目標及部門分目標結合起來。10%的優秀員工可以得到超額工資，5%的末位，根據不同程度實行減薪、待崗甚至辭退。同時對工資實行基礎工資、績效工資和風險工資相結合，確保優秀人才來得了、留得住。我們高管之間薪酬比例拉大到1：1.6，算比較大了。

《董事會》：啟動改革以來，你最大的感受是什么？

陳敬東：希望平臺企業能在市場化方面走得更遠，管控模式就應該按現代企業制度來做。期待投融資企業真的像個企業，真的有自己的現金流、產品，市場化是融資平臺生死存亡的關鍵。如果在計劃體制下做，只有死掉。