周云杰：海爾的中國夢

編者按

十二屆全國人大一次會議上，我們又看到了熟悉的企業家身影。他們積極參政議政、建言獻策，并且發揮了重要作用，成為輿論關注的焦點。老子說過“治大國若烹小鮮”，若是換位思考，用成功企業家“烹小鮮”的經驗“治大國”，也不啻為一種很好的嘗試。青島企業家周云杰、孫明波、張建華、張思夏……他們把自己的中國夢融入企業經營中，融入為使中國更強大的提案中。

純粹、真誠、強大、負責。某種意義上。企業家人大代表產業報國的“純粹”、直言敢諫的“真誠”、心懷天下的“強大”、憂國憂民的“責任”。正是我們這個時代追求夢想必備的品格。

全國人大代表、海爾集團執行副總裁周云杰兩會提案的內容和主要方向有三個方面：一是關于在體驗經濟時代，如何從一個大型企業轉化為平臺型企業的建議方案；第二是如何建立以企業為主體的國家創新體系，這主要是支持更多的企業可以走出去創世界名牌；第三是關于推進智能化物流網的建議，因為在體驗經濟下，物流網的平臺建設是很重要的一個環節。

這些觀點，對于業界無疑具有借鑒意義。本刊整理后予以刊發，以期給讀者一些借鑒和啟示。

創新的三個方向

結合海爾集團的實踐，我建議將創新分為三個方向，第一是創新的導向。在這方面，我國企業必須從出口導向調整為品牌導向，國家創新體系建設過程中應該鼓勵更多的企業不僅把產品出口到海外，更重要的是把品牌帶到海外，這樣有利于中國企業形成更多的世界名牌，提升全球競爭力。

第二是創新要有制高點，這個制高點就是中國企業從原來沒有專利到形成自主的專利。目前海爾與全球戰略伙伴共建專利池，比如海爾的無線傳輸技術已經進入到國際無線電傳輸系統的專利池。進入專利池以后，可以分享專利池里面其他的成果，這樣可以有效提升企業的綜合競爭力。但目前像海爾這樣能進入國際專利池的企業還很少，我希望國家在創新體系建設方面出臺更多的鼓勵政策，扶持企業搶占全球創新制高點。

第三是創新有落腳點。也就是說，創新的本身不能簡單的是一個標準，最關鍵的是要體現在企業效率和效益的提升上。在互聯網時代的產業競爭中，如果沒有效率和效益，企業根本無法構建起競爭優勢。所以，國家在激勵企業創新時要更多地關注企業的效率和效益提升。

創新是企業得以不斷超越的根基，是能夠引領市場的保障。海爾之所以能持續創新，并取得一定成績，離不開上述創新三大體系。

如何建設全球自主品牌

首先要有明確的目標。海爾在全球化進程中的目標非常明確，而且從創業之初就提出要成為全球家電行業引領品牌。而為實現這一目標，海爾采取了三步走的戰略：第一步是“走出去”，把海爾的產品帶到海外市場；第二步是“走進去”，使海爾的產品能夠進入發達國家的主流渠道，而且在主流渠道銷售的是主流產品；第三步是“走上去”，也就是海爾的品牌在每一個國家能夠成為一個知名品牌。

在推進三步走戰略的進程中，我們也集中做了三方面的工作。首先，我們建立了一個開放性的創新體系，在全球構建了五大研發中心，能夠根據當地的消費需求，利用當地的研發資源開發出引領當地市場的產品。第二是營銷服務網絡的建設，這是企業要在海外創品牌的重要因素，也就是說，你要有自己的營銷服務體系，將營銷服務網絡拓展到全球市場。第三是建立全球性的制造和創新基地。對海爾來講，目前我們在全球各個經濟區都有自己的工業園，像美國有工業園，歐洲有我們的工廠，在中東也有我們的工業園區，這些工業園區的目的是能夠模塊化設計、模塊化制造，滿足互聯網時代當地用戶個性化的需求。

作為較早走出去的企業，近兩年海爾并購了日本的三洋白電、新西蘭的斐雪派克。在發展過程中，我們認為很重要的一條就是你的產品標準、質量標準、管理體系是不是和國際接軌，如果沒有接軌的話，企業要想走出去是比較難的，也就是說，企業要走出去必須具備國際競爭力的水準，否則的話將很難。

其次，在走出去的過程中，要堅持自己的品牌內涵，堅持自己的品牌特征。創品牌本身是很痛苦的過程，而在海外創品牌則是一個更痛苦的過程。我們剛到德國去的時候，一聽是來自中國的產品，經銷商都不經銷，一直到2005、2006年的時候，我們在意大利生產意大利設計師設計的冰箱，賣得非常好。我在市場調研的過程中問德國的消費者，你知道這個冰箱是哪個國家哪個品牌的嗎？他說不知道，聽著像德國的。我問，如果告訴你這個品牌是中國的，但是在意大利制造的，你會購買它嗎？他說會考慮考慮，因為產品比較喜歡，又是意大利制造的。當再問如果品牌是中國的，在中國生產的，你會選擇它嗎？他毫不猶豫地說，我一般不考慮。也就是說，在海外市場打造品牌認知度很艱難，所以一定要堅持自己的品牌特征，對消費者傳遞一個真誠的東西。

最后，就是品牌要長久必須是你的文化能夠融合，既要堅持自身品牌的文化，又要和當地的文化相融合。如果你不能跨文化去管理的話，品牌就很難在當地落地。所以海爾創品牌就是希望通過本土化來推進我們全球化品牌戰略特征，相當于在美國提起海爾，它認為海爾是美國本土品牌，在歐洲，歐洲人會感覺到海爾是歐洲知名的品牌，這個需要跨文化的融合，我覺得這三個方面對創品牌企業，特別是要走出去的企業是非常重要的。

2000年前全球是農業經濟，那時候中國是領先的。200年以前全球處于工業經濟時代，瓦特發明蒸汽機后，英國是領先的。20年以前，全球開始步入服務經濟時代，那個時候美國是領先的。包括微軟、英特爾等眾多知名企業涌現出來。但目前互聯網經濟的快速發展使全球步入體驗經濟時代，此時中國企業該如何抓住這個機會呢？

體驗經濟時代的探索與創新

2012年12月26日，海爾集團首席執行官張瑞敏宣布集團進入網絡化戰略階段。從創業以來，海爾已經走過了四個戰略階段：第一個戰略階段從1984年到1991年是名牌戰略階段，1991年到1998年是多元化戰略階段，海爾從冰箱產品拓展到了洗衣機、空調、熱水器，后來又延伸到電視機、電腦、手機領域。第三個戰略階段是國際化戰略階段，在這一階段海爾從中國市場走向海外市場；第四個戰略階段是全球化品牌戰略階段，就是在國際上創出品牌。

現在提出的第五個戰略階段是網絡化戰略階段。網絡化戰略階段的提出有一個大的產業背景，那就是體驗經濟時代。我們梳理全球經濟發展歷程就會發現，2000年前全球是農業經濟，那時候中國是領先的。200年以前全球處于工業經濟時代，瓦特發明蒸汽機后，英國是領先的。20年以前，全球開始步入服務經濟時代，那個時候美國是領先的，包括微軟、英特爾等眾多知名企業涌現出來。但目前互聯網經濟的快速發展使全球步入體驗經濟時代，此時中國企業該如何抓住這個機會呢？張首席適時提出的網絡化戰略可以看做是一種方式，此時用戶資源、組織結構以及外部資源都是網絡化的，所以在海爾的網絡化戰略階段，我們可以利用網絡化的資源，實現企業無邊界；利用網絡化的用戶，實現供應鏈無尺度；利用網絡化的組織，實現管理無領導。

具體來講，海爾的探索又體現在三個方面。第一是利用網絡化資源實現企業無邊界。在海爾內部，要推倒企業內部墻，目前已經沒有部門之間的邊界，部門之間圍繞一個市場目標形成一個利益共同體。同時，海爾又推倒了企業和外部之間的墻，圍繞共同的競爭力目標，整合全球資源，將新的利益相關方組合成一個利益共同體。

舉個例子來說，我們要開發一個不用水的洗衣機，或者用很少水的洗衣機。雖然海爾內部有這方面的專家，但是為了找到一流資源，我們開始在全球范圍內整合資源，比方研究水最好的是印度科學家，我們就把他整合到我們團隊中一起設計，印度的科學家在研究過程中發現要研究洗滌技術，寶潔公司的科學家很專業，他們又組織成另一個共同體。也就是說，為了實現一個共同目標，我們找到世界最優質的資源來達成它。按照這種方式，未來我們要推出的這款洗衣機將實現節水80%、節電70%。所有的參與人員都是這個成果的分享者，變成完全是無邊界的利益共同體，這就是企業無邊界。

第二個是利用網絡化的組織，實現管理無領導。眾所周知，傳統的企業組織結構是科層級制的，領導在上面是正三角的，一層一層下來。對海爾來講，我們先把正三角變為倒三角，倒三角就是領導到下面，員工在一線，員工是領導，員工聽用戶的，領導聽員工的，整個體系夠變成為用戶服務的體系。現在我們又變成一個網狀的組織，就是整個網狀是一個節點，每一個節點都對用戶承諾，和用戶相連，節點和節點之間還有一個契約合同，是全員的契約合同，這個網狀組織建好以后，相當于企業沒有領導了，然后消滅經理層，可以快速對市場作出反應，能夠瞬間進行一個組合，這就是網絡化組織的特點。

第三個是利用網絡化的用戶，實現供應鏈無尺度。怎樣讓供應鏈無尺度呢？就是用戶可以參與設計，他既是你的用戶，也是你的員工。他也是供應鏈的一部分，用戶的體驗是沒有限制的。而員工的創新也是沒有尺度的，員工不論崗位大小，在每一個節點創造最大的價值。所以，當企業無邊界以后，我們就可以實現每一個人都能成為自己的CEO。在實現管理無領導后，我們可以實現“我的用戶我創造，我的增值我分享”，也就是每一個員工在為自己創造價值過程中分享這種價值。供應鏈無尺度就是可以實現按需設計、按需制造、按需配送，給用戶提供一個最佳的體驗，這是海爾在網絡化時代下的探索和創新。

推進智能化物流網建設

多年來，海爾一直致力于打造基業長青的百年企業，其中一項關鍵內容是海爾對平臺型企業的積極實踐。首先，平臺型企業不是一個傳統的產供銷一體的企業，而完全是一個開放平臺，這個平臺要有能夠吸附更多資源的吸引力。所以，平臺型的企業具有四個特征：第一個是開放，這也是互聯網時代的特征，它是一個開放的能夠吸引一流資源創造用戶價值的一個平臺。第二個特征是以用戶資源為基礎的，也就是說它是建立在大數據的用戶數據前提下，以用戶體驗為中心的一個平臺，它注重的是用戶體驗，而不是交易本身。第三個特點是免費，通過免費開放你的平臺，讓更多的用戶參與進來，創造新的價值來獲取價值。第四個特征是智能化和模塊化，也就是平臺一定要有智能化和模塊化支持，這樣才能保證平臺能夠滿足各種用戶的需求，實現從大規模制造到大規模定制的轉型。

目前，互聯網主要有三大平臺：交互平臺、支付平臺、物流配送平臺，物流網是其中很重要的一個平臺，特別是對大家電來講，更為重要。我們在這方面做了些嘗試，海爾日日順的物流體系，不是簡單的物流配送，而是做了三個方面的創新。第一，完全是以用戶體驗為中心，建立一個物流配送平臺。我們提出了24小時限時達、超時免單的承諾，如果我承諾你24小時送到位，如果沒送到的話，產品的錢就不要了，這樣倒逼我們來改善我們的體系。同時，我們提出送裝一體化，在送貨的時候，安裝人員同步到達，完全為用戶體驗考慮。

第二方面，日日順物流不是一個倉儲配送管理，而是一個需求和供應鏈的優化管理。具體來講，我們管物流并不是管倉庫越多越好，而是給你優化，因為訂單管理準了，和需求供應鏈對接了，所以我們的倉儲面積下降了90%。我們的庫存周轉天數從過去的30天下降到了7天，而且現金流也得到了非常好的改善。所以我們管的物流最終成果體現在哪？對接你的用戶需求和供應鏈，優化你的現金流，這就是其價值。

第三方面，我們不是孤立地做企業內部的物流體系，而是變為第三方的開放平臺。正因為前面有用戶體驗，也有需求和供應鏈的管理，所以我可以變成一個開放的平臺。比如說亞馬遜中國的大件物流，創維電視、三洋電視的物流，還有就是淘寶的物流寶，我們都在做，正是這個開放的服務反過來也倒逼我們的競爭力，而我們的競爭力也更好地促進平臺的建設。

但是像海爾的嘗試在物流行業里面畢竟還是少數。據了解，中國的物流成本占GDP的比率大概在18%，而美國的數據大概是在8.6%，也就是說我們物流成本的優化空間還很大。為什么會有這么大的空間呢？第一，物流行業的整合不夠，太分散。第二，很多物流企業的水平，特別是信息化管理、智能化管理、自動化管理差距比較大，造成了很多貨損、貨差，對整個管理水平有影響。第三，大部分物流企業在人才布局、規劃、儲備上與整個時代發展存在著很大差距，并不是說沒有物流的人才，而是這方面的人才沒有聚焦到行業里面來，影響了整個行業的發展。所以我的建議就是能夠從國家層面建立一種創新的機制，來鼓勵更多的平臺企業能夠整合起來，形成一個為社會提供服務的第三方平臺，不要造成資源的重復投入和資源的浪費。

實現供應鏈無尺度。就是讓用戶參與設計。他既是你的用戶，也是你的員工，同時是供應鏈的一部分。用戶的體驗是沒有限制的，員工的創新也沒有尺度，員工不論崗位大小，勢必將在每一個節點創造最大的價值。