在壟斷競爭市場下《廣州日報》報業集團的經營與管理

武紅利

摘要：本文通過分析《廣州日報》報業集團的管理運營模式及市場定位，總結其在壟斷競爭市場結構下存在的問題。

關鍵詞：壟斷競爭；廣州日報報業集團；經營；管理

中國傳媒業迅猛發展，競爭成主旋律。隨著中國經濟的快速、持續發展，中國的傳媒業已成長為國民經濟中擁有巨大發展前景的產業，被國內傳媒專家和國外傳媒巨頭視為世界上最大的也是最后一塊處女地。但是中國傳媒業最初的繁榮是與壟斷分不開的，隨著中國加入WTO，市場開放，壟斷被打破，使中國傳媒業面臨著前所未有的挑戰，競爭也成為行業的主旋律。

1996年，《廣州日報》首創先河，成立中國第一家報業集團——《廣州日報》報業集團。自此，國內多家報業集團、影視集團、出版集團紛紛成立，這種集團化的趨勢體現了市場經濟條件下壟斷競爭的發展趨勢。也就是說，在傳媒業，壟斷競爭將取代自由競爭。

一、壟斷競爭是市場經濟發展的必然趨勢，成熟的媒介市場必然是一個壟斷競爭的市場。

眾所周知，壟斷是一種不健康的市場組織形式。經濟學家亞當密斯就曾批評壟斷：“壟斷使有效需求得不到充分滿足，市場價格上升，社會福利減少，不利于企業正常運營。”但是，這種批評并不適用于壟斷競爭。壟斷競爭是一種介于完全競爭和完全壟斷之間的市場組織形式，在這種市場中，既存在著激烈的競爭，又具有壟斷的因素。而壟斷競爭市場，是指一種既有壟斷又有競爭，既不是完全競爭又不是完全壟斷的市場，是處于完全競爭和完全壟斷之間的一種市場。

“壟斷競爭是市場經濟發展的必然趨勢。市場經濟是競爭經濟，競爭必然產生壟斷。任何一個企業想擴大市場份額，其中一個重要手段就是擴大經營規模，降低生產成本，增加競爭實力，球的規模效益，分應道沒接上，就是產生媒介集團，所以從某種意義上說，成熟的媒介市場必然是一個壟斷競爭市場。”

二、《廣州日報》報業集團在壟斷競爭市場下的運營

作為我國第一家報業集團，廣州日報報業集團從1996年成立以來已經走過了近17年的輝煌征程。在過去的17年里，廣州日報報業集團通過引領中國報業創新浪潮，走出了一條行之有效的發展道路。

（一）《廣州日報》報業集團的管理運營模式分析

現代企業管理是《廣州日報》報業集團管理的主要模式。

（1）領導體制的改革

集團在成立之初，就調整了領導體制，將編委會領導下的總編輯負責制改為社委會領導下的社長負責制，增加了主管經營管理的領導成員。社委會是集團的戰略中心、決策中心和資源配置中心，負責集團整體戰略的規劃、系列報刊的協 調和關鍵資源的分配。

（2）管理體制的確立

集團在管理體制上，實行職能制和事業部制相結合、采編與經營管理并重的架構。實行職能制和事業部結合、采編與經營管理并重的架構。調整采編部門設置，創建與完善經營管理平臺，使采編、經營管理部門既獨立運作又相互配合。包括《廣州日報》在內的集團各系列報刊媒體都各自獨立核算，自負盈虧，“自己闖市場”。其他職能管理與支持部門為各系列報刊媒體提供資源整合和后勤保障。

在發行的管理體制上，實行精細化和流程控制管理，不斷提高服務水平。廣州日報日均 168 萬份的大發行量離不開發行部門的努力。他們提出了“比太陽更 早，比往年更好”的發行理念。并且制訂了各部門協同努力的早報管理制度。

（3）逐步實現由“報辦集團”向“集團辦報”轉變

為了迎接國內外傳媒市場競爭新的挑戰，廣州日報報業集團借鑒國內外傳媒集團先進的管理經驗和管理文化，進一步理順領導體制，成立集團董事會、管委會，下設集團編輯委員會、經營管理委員會和系列報刊管理機構、《廣州日報》編輯委員會。廣州日報報業集團已改變過去主報的管理層承擔報業集團管理功能的局面，逐步實現由“報辦集團”向“集團辦報”轉變，設立專業的戰略參謀部門和職能部門，形成強大高效的集團總部。在 2005 年底，集團成立了戰略運營領導小組及辦公室，并以此為基礎，成立“品牌戰略運營中心”，為戰略決策提供科學、系統的支持，在中央電視臺一套節目等強勢媒體投放廣告并策劃、承辦多項大型公益活動，擦亮集團品牌，為集團運作打了“興奮劑”上了“潤滑油。

（二）《廣州日報》報業集團的市場定位

（1）集團成立初期面臨的困境

作為我國第一家報業集團，廣州日報報業集團成立之初，便面臨旗下許多子報子刊主要靠行政命令勉強“捏合”在一起的困境。如《足球》報原是廣州市體 委主辦的，《南風窗》雜志原是廣州出版社主辦的。當時資產、人才、運營都還沒有統一起來，更別說統一規范的采編管理了。報業集團雖然“棋子”多，但很多是“死棋”。為避免出現“集而不團”、“大而不強”的現象，報業集團對屬 下各媒體不斷進行整合，強化整個集團的合力， 最終形成“資源共享， 優勢互補” 的“一盤活棋”局面。

（2）重新對子刊進行市場定位

針對以上困境，集團對屬下各子報子刊的市場定位進行了重新布局，對有些不適應市場變化的報刊進行了調整；對有些只有短期市場的，不做大的投入；對那些具有市場潛力、符合集團的戰略架構和發展方向的報刊進行重點投入。集團總部以產權為紐帶，對各子報子刊履行戰略統籌、關鍵資源分配和監督考核等宏觀管理職能。通過總體戰略部署帶動各子報刊、上市公司、新媒體的協同發展，增強整體核心競爭力。但是，集團不直接插手子報子刊的日常運作，而是按照現代企業管理模式，實行授權經營，集團與各子報刊的負責人簽訂目標管理責任書，明確劃分權責利。各子報刊是相對獨立的運營主體，具有充分的經營自主權，可根據市場競爭和發展需要，高效靈活地制定自己的發展計劃。廣州日報報業集團各子報子刊、子公司依托集團控股的“九陽傳媒”上市公司，在企業化運營上率先尋求更大的發展空間， 正積極探索“期權”等新的風險投資機制和新的 戰略方向下的組織機構。

三、《廣州日報》報業集團在壟斷競爭市場下存在的問題

廣州地區報業集團盡管取得了令人矚目的成績，但與此同時，它在發展中也不可避免地存在著一些問題。

（一）報業集團主報定位趨同，集團間競爭激烈

廣州地區雖然擁有三大報業集團，但三大報業集團之間的主要報紙，如《南方日報》《南方都市報》《廣州日報》《羊城晚報》《新快報》《信息時報》等，基本都定位于大眾綜合性報紙，并且受眾目標市場都集中于廣州等少數幾個經濟總量較大的城市，這使廣州地區報業集團之間爭奪受眾市場、廣告市場的競爭非常激烈。這種競爭雖然對挖掘報業發展潛力有很大的促進作用，但有時報業集團間的競爭會彼此牽制，影響發展。這種現象有待改進。

（二）報業集團結構不夠合理，綜合優勢不突出

這里的“報業集團結構”主要是指報業集團內部各媒體市場定位所形成的結構關系。作為報業集團，只有母子媒體之間市場定位結構合理，形成相互依托之勢，報業集團實力才能不斷壯大。廣州日報報業集團中， 《廣州日報》在經營上比較突出，《足球報》《南風窗》在國內同類報刊中較有影響，但集團其它報刊、定位比較狹窄，利潤僅在十數萬上下，一些報紙甚至還要集團提供經費支持，不能在報業集團中形成千帆齊發的態勢。

（三）報業集團資產管理模式仍在事業和企業之間徘徊，有效的集團管理模式和政府-報業之間的成熟管理架構尚未真正形成

廣州地區報業集團在經營上雖然在全國處于領先地位，但在集團管理架構、集團定性、產權管理結構上仍存在著一些問題，集團資產不夠明晰，財務管理欠規范，監督機制不完善，實質上尚未完全跳出舊體制的窠臼。并且，政府與報業集團之間的資產管理、監督關系也未能完全清晰界定，尚未形成深層有效的管理機制。

這就在一定程度上影響了報業集團不斷發展壯大的速度，使集團在經營上缺乏科學的規范和強勁穩定的動力。

目前很多國家和地區都在競相爭奪傳媒業這一產業高地。中國傳媒要建設自己的傳媒帝國，“集團化”只是傳媒企業在壟斷競爭市場下求發展所走的一小步，未來的路還很長，僅僅靠從資本市場融資圈錢，擴大資產規模是不夠的。（作者單位：北京印刷學院）

參考文獻：

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