知行合一推動煙草企業知識管理落地

陳日棟德等

啟動知識管理，打造核心競爭力

廈門煙草工業有限責任公司（后簡稱廈煙）成立于20世紀公司成立于50年代 ，是中國煙草行業“36家重點工業企業”、“29家重點發展企業”之一。作為當地最具代表性的國有大型卷煙制造企業，不僅為當地財政收入做出巨大共享，更是管理創新、技術先進的企業楷模，連年被評為特區的“十佳工業企業”。

縱觀廈煙60多年的發展，可以發現其兩項核心特征：“以人為本”以及“創新”。廈煙始終堅持以人為本，以財務為中心，以市場為導向，以產品為基礎，走科技興煙之路，不斷推進企業的快速發展。秉持“狠抓基礎，穩中求進，爭創一流”的信念，以改革、創新為動力，抓機遇，促發展，不斷增強企業的競爭力，特別是1997年以來，企業以發展為己任，自我加壓，乘勢而上，致力于“培育一個好產品，開拓一個好市場，建立一支好隊伍，營造一個好機制”，不斷提高經濟運行的質量和效益，取得了驕人的業績。

近年來，煙草行業隨著國家煙草局“卷煙上水平”基本方針及五個“上水平”目標任務的提出，卷煙行業企業興起了管理能力提升及創新改革的浪潮。廈煙積極相應國家煙草局的號召，進一步整合優化了公司戰略——運營——管理支持體系，將企業戰略聚焦，提出明確的“353”工作思路。“353”工作思路中的五個上水平中，“核心制造力”上水平是帶動其他四個上水平的重要成功因素。2011年11月，廈煙“核力”課題研究小組經過分析研究，圍繞核心制造力提出了22項關鍵成功因素，動態的關鍵知識管理能力就是其中一項。

2011年底，廈煙成立了知識管理項目組，正式開啟了知識管理的實踐探索。經過調研與學習，項目組逐漸了解到煙草同行企業中目前尚未有比較成熟的知識管理實踐模式可供借鑒，需要結合煙草企業業務模式及管理需求進行知識管理體系的創新構建。因此，廈煙知識管理項目組聯合了在國內知識管理領域已經開展了多年研究與實踐的AMT咨詢公司，共同探索卷煙制造企業的知識管理最佳實踐模式，以實現 “知識管理支撐核心競爭力”的目標。

統一思想，擬定實踐思路

公司領導高度重視知識管理，為知識管理實踐的開展奠定了良好的認識基礎。高層領導多次在全公司的正式會議上提出知識管理的重要性，指出“知識管理是公司開展創新工作的迫切需要，是提升企業核心競爭力的重要手段，也是推進公司人才隊伍建設的一個重要手段。知識管理項目的開展要以公司戰略為出發點，重點關注構成企業核心競爭力的重要知識，特別是與核心制造力相關的知識密切結合。”“當今社會是知識經濟的時代，人才和知識成為企業重要的資源與核心競爭力，加強知識管理工作不僅是市場競爭變化的必然要求，也是公司提升公司核心制造力的內在需求。”

有別于大量已經較成熟的應用知識管理的知識密集型企業，卷煙制造領域企業的知識管理模式需要自己開展全新的探索。在研究借鑒國內外其它行業企業的最佳實踐經驗，并更多地考慮了煙草企業的管理模式及方法，經過反復的論證，聯合項目組最終統一思想，梳理總結為“123”的知識管理實踐思路，為下一步卷煙制造企業知識管理體系建設指出了方向。

“1”是指知識管理建設的核心：以提升卷煙核心制造力，服務公司“卷煙制造”戰略為核心，開展知識管理體系建設。

“2”是指廈煙知識管理實施的兩條主線：以業務流程為主線，探索知識管理對業務流程改進支持與業務知識應用的模式；以人員成長為主線，探索知識管理與企業人才培養、隊伍建設的相互支撐方式。

“3”是指三種行動舉措：一是搭建機制、系統支撐，打造自驅動模式的知識管理體系；二是試點推進、樹立標桿，以點帶面的逐步建設推進；三是營造氛圍、形成文化，建立知識的內在“基因”。

自驅動模式的知識管理體系探索研究

項目組在廣泛調研中發現，廈煙對知識管理體系構建的核心訴求是如何“建設有生命力的知識管理體系”，具體的要求包括“基于整體戰略”、“基于主價值鏈與輔助管理支撐過程”以及“基于人員成長”等。如何讓知識管理體系保持持續的生命力，項目組經過反復討論，最終明確體系構建的要求為“構建自驅動模式的知識管理體系”。

何為自驅動模式的知識管理體系？項目組進行了進一步的研究分析，提出知識管理“自驅動”是一種內在驅動，是使公司員工能夠自愿、高質量進行知識分享，是對未來知識管理良好運作狀態的一種闡述。 “自驅動”模式知識管理的驅動力，主要從四個方面產生：

首先，是價值驅動。對組織來說，能否為戰略落地提供有力支撐，能否為員工成長提供有利條件，能否提高績效、創造價值，這是最根本，也是最重要的。如果能實現這樣的價值驅動，大家就會自覺參與到知識管理建設中來。

其次，是機制驅動。機制也包含氛圍，要努力營造貢獻知識、分享知識、共同提升的良好氛圍。

再次，是流程驅動。知識管理活動本身是一個運動的流程，要充分利用這個特點，通過流程產生自驅動力。

最后，是信息化驅動。通過運用信息化手段，不斷推動業務、流程前進，從而產生自驅動力。

價值驅動力是知識管理長效推進的關鍵，價值驅動從廈煙組織層面的作用具體體現為：戰略實現——知識管理通過從“技術、管理、人才、文化”四大基因支撐“卷煙制造”戰略，支撐卷煙廠整體組織績效的提升，從而增強公司的核心制造力；管理提升——以技術平臺為工具，通過公司層面推動隱性知識顯性化，顯性知識結構化，使各部門知識更好地得到積累和共享，進一步提高各部門的管理協同水平；運營順暢——通過流程的視角梳理卷煙企業的知識，不僅有助于提升流程的運行效率，降低關鍵節點的風險，而且推動了流程的持續優化。

知識管理的價值驅動從員工層面主要體現為：人員學習成長——通過各種知識地圖和知識管理工具應用，知識管理可以幫助新員工及轉崗員工，快速了解崗位知識，掌握崗位技能，并推動員工主動學習成長；工作績效提升——通過知識管理平臺，幫助員工快速獲取所需知識，在充分利用已有成果的基礎上，減少重復勞動，提高個人工作績效；個人價值體現——通過公司知識共享機制與獎勵設置，員工不斷轉換個人知識為組織知識資產，個人價值得到組織肯定，獲得相應精神和物質的激勵。

“自驅動”模式的知識管理體系另外三個驅動力是在價值驅動引領下，互相聯系，有機整合的一體。

機制驅動力體現在組織機制、激勵機制和培育知識共享文化三個層面，建設初期通過構建推動知識管理有序運營的組織，打造實踐基礎；構建評估考核機制以明確知識管理運行效果，并形成獎懲機制以有效引導員工行為，實現過程控制；最后通過逐步培育學習、共享的知識管理文化氛圍，形成機制的自驅動。

流程驅動力核心在于構建運作緊密、自成循環的知識管理運作流程與制度體系，并有效結合平臺工具落地。知識的識別梳理、篩選存儲、共享應用、維護更新、知識管理評估與考核激勵是首尾有序銜接、運作緊密的流程過程，在知識管理常態化運營過程中不斷地循環運作，經營組織知識資產。

平臺驅動力體現在三個層面：形成“量多質好”的知識匯聚與應用平臺，可通過構建統一的知識檢索與共享應用平臺，有效的知識質量審核發布控制以及有針對性的知識利用與推送等手段實現；平臺驅動也體現在與機制驅動中的激勵有效結合，通過實名知識發布與共享等充分展現員工風采與價值，通過積分排行以激發知識共享與應用；平臺驅動更需體現在工具應用便捷實效上，通過便利性、用戶界面友好形成良好用戶體驗，并逐步形成系統粘性。

“知行合一”的知識管理體系設計

項目總體思路中明確了廈煙知識管理建設要求、方向以及建設模式。如何將“123”建設思路貫徹落地，并逐步推進自驅動模式的知識管理體系。廈煙聯合項目組總結為四步方針，通過定方向、建主體、立機制、搭平臺，推動卷煙制造“自驅動”模式知識管理體系建設向正確的路徑有序發展。

定方向：明晰知識管理對“卷煙制造”戰略的支撐，確定知識管理兩條主線的建設方向；

建主體：基于兩條主線（人員成長和流程）視角構建知識管理內容體系，以提升業務知識應用與轉化水平，推進員工更有效地學習與成長；

立機制：構建組織績效文化的長效機制，促進企業價值和員工價值的實現；

搭平臺：搭建便捷實效的知識管理技術平臺，建立知識共享與獲取統一的渠道；

定方向、建主體、立機制、搭平臺，我們分別對應為對知識戰略規劃、知識內容體系及分類結構的設計、管理機制的建設以及系統平臺搭建四項任務。

項目組發現實踐難點在于如何基于兩條主線——人員成長和流程，建立知識內容體系與分類結構，而機制和平臺則是戰略與內容規劃落地的兩個具體落地手段。本節重點分析其中知識內容規劃的建設思路及成果。

Q1：內容規劃如何體現流程主線，推動知識與業務流程的有效結合？

如何考慮流程與知識的融合？在最初設計知識分類體系時，考慮到結合廈煙的流程管理成果，以流程框架為知識庫目錄設計。但在調研需求中了解到流程框架引用為目錄的困境在于：大部分各部門需要積累管理的知識并不能在流程分類中找到清晰的一一對應的存儲路徑，且知識發布者可能存在對流程框架不夠熟悉而存儲發生混亂的情況。經反復論證，項目組放棄了簡單引用流程框架為知識庫目錄的思路，轉為設計兩套知識結構。一套為基于知識發布上傳的知識目錄分類體系，流程一二級框架不作為目錄維度而作為知識屬性，方便進行流程維度的知識檢索。另一套為基于知識業務應用的知識歷程圖，以一二級流程框架及組織結構兩種維度展示流程清單，并設計基于流程知識梳理的框架，基于三級業務流程的各個流程節點串接各類企業知識，包括制度標準、法律法規、工作指引、模板工具、經驗方法等等。

基于流程的知識梳理結構，在試點業務部門的積極參與下，最終總結為181模式的知識歷程圖結構（見圖1）。通過知識歷程圖的模版，梳理出各流程節點的顯性知識和隱性知識，并以梳理出來的知識內容指導員工將其應用到日常工作中，實現“知識從流程中來，到流程中去”。

“1”：1 組流程節點隱性知識挖掘——流程節點操作經驗；

“8”：8 大顯性化知識文檔歸集——模版工具、成果示例、制度標準、工作指引、法律法規、崗位說明、專業知識、經驗總結；

“1”：1 批可咨詢的專家——可求助的專家。

知識歷程圖模板以流程為干，配合其它知識分類維度，使原來無序、零散的各類核心業務知識，以清晰的結構附著在流程枝葉上。如此為“流程、知識以及崗位”建立緊密的應用關聯，有效盤活了企業的核心業務領域知識資產。

知識歷程圖的分類應以知識應用為目的，允許流程與知識的多對多關系設計。而知識目錄結構邏輯則以知識大類——組織職能——三級流程框架為設計思路，確保了大部分知識有清晰的存儲路徑，也方便通過目錄設置知識默認安全控制體系。

Q2：內容規劃如何體現人員成長主線，推動員工快速融入工作環境并持續成長？

前面提到知識歷程圖以流程為切入進行梳理，同時，歷程圖中也為流程和崗位建立了知識關聯，除了展現流程維度知識結構，通過系統可動態匯集各個崗位的知識歷程圖。內容規劃中第二項任務即如何以人員成長為主線，匯聚各類崗位流程知識歷程圖，為指導員工開展崗位知識業務學習和技能發展提供方便。

項目組設計了基于人員學習成長的崗位學習地圖，學習地圖以人員“復合型、多技能”發展為主要的實現訴求，構建崗位知識關聯，為單個崗位的任職人員，提供上、下、平三個維度的知識，整套設計邏輯建立在崗位架構的基礎上。

崗位學習地圖以崗位關系分析為基礎，為每個崗位構建一個單元的崗位關聯群，包括：直接上級崗位、直接下級崗位、橫向協作崗位，共三個維度（見圖2）。以崗位關聯度為依據做知識復合，確保能夠有效提升崗位協作效率的同時，也不違背企業內信息隔離的需求。

每個崗位都能夠通過公司的崗位架構分析出這樣一個崗位關聯群，A崗位所能夠學習的知識，不局限于本崗位，甚至不局限在本部門，而是包含了本崗位的知識和本崗位關聯最強的相關知識。本職方面，通過單個崗位的本職知識地圖，支持本職工作的有效開展?？v向方面，單個崗位通過對直接上級、直接下級相關知識的學習，以支持縱向協作的有效開展。橫向方面，單個崗位通過對工作關聯度最大的幾個崗位相關知識的學習，以促進橫向協作的有效開展。橫向協作知識不局限于本部門內，還包括跨部門協作的知識范疇。

綜上所述，項目組構建的基于人員學習成長的崗位知識地圖，實際上是多個崗位知識地圖的集合，第一層為需要靜態維護編制的崗位關聯圖，第二層則是基于流程的知識歷程圖中，根據流程與崗位關系動態展現的單個崗位知識地圖。（見圖3）

崗位學習路徑建議

本崗位知識的學習以員工首次任職某崗位，到能夠在該崗位游刃有余地工作，為一個完整的跨度，即崗位生手到熟手的過程為參考前提?；趶B煙對人員“多技能、復合型”的培養要求，建議學習路徑（見圖4）：

先本職，再他職：首先通過本職知識學習，逐漸熟練本職崗位的工作；再通過他職崗位知識的學習，逐漸提升崗位間的配合。

先內部，再外部：首先學習本部門的知識，逐漸提升部門內的協作效率；再通過他部門知識的學習，逐漸提升跨部門的協作效率。

先學上，再學下：先學習與直接上級配合，再根據工作需要，學習直接下級的相關知識。

隨任務，干中學：學習路徑是參考建議，不是必須遵守的規章制度；以“工作任務”為核心，基于眼下的工作內容靈活選擇學習內容，以支持任務的高效完成。

除了核心業務領域知識地圖工具的應用，項目組也引入其它隱性知識管理工具，構建設計了支持人員成長的“5+5”模式的管理機制。通過納入5種知識管理工具，設計5類知識地圖（包括崗位地圖），陪伴員工從入職到逐漸轉變為專家的全過程。（見圖5）：

“5+5”意為知識5圖與5種知識分享工具：知識5圖為廈煙5種知識地圖設計角度：5種知識分享工具為虛擬團隊、協同寫作（百科）、行動后總結、導師制、專家黃頁，引入此五種知識管理工具為員工經驗知識的積累傳承提供支持，并設計相應的工具應用場景，結合已經開展的管理工作如師帶徒等完善管理機制，最終通過搭建系統平臺相應模塊進行支持落地。

知識5圖的內容設計及實現方式如下表1所示：

確保知識管理持續運作的活力

知識管理是一項持續開展的工作，要實現規劃目標的有效達成，如何持續推進知識積累與平臺應用一直是知識管理實踐的難題。廈煙在充分考察與論證的基礎上，通過以下四個措施，以確保知識管理持續運作的活力。

化繁為簡的運作體系構建

聯合項目組在機制規劃中擬定了4份管理制度4份操作指導，厚達上萬字的制度與指引文件，最終簡化為三份管理辦法，分別用以指導知識管理組織與團隊構建，知識管理運作及考核獎勵辦法。對廣大員工而言，“簡潔有效”的管理工具才具備吸引力，過于復雜的管理流程與方法設計不利于知識管理的推廣應用。

簡化不是摒棄，而是轉換控制手段，一是系統平臺，二是配套制度。

知識管理系統可將各類知識管理工具應用思想進行固化支撐，以E化方式，對知識管理日常運行、工具使用及考核評估進行過程控制以及結果呈現。因而，為簡化知識管理運作，則對系統平臺功能設計提出了更多要求，要求最大化地簡化前臺用戶（員工及管理者）的日常工作。

配套制度指的是知識管理制度應用涉及到企業其它原有管理制度的改造部分。如為確保知識管理考核激勵的實現，需分析企業原有考核制度及績效管理相關辦法?；睘楹喌乃悸芬笪覀儾皇前l明一套全新的考核工具，而是設計知識管理的考核激勵如何融入原有考核管理流程。再如，對外部培訓學習獲取知識的控制以及項目核心知識的管理，則需要結合培訓管理制度、項目管理制度來設計。個別情況下可由知識管理向相關制度進行調整與優化建議，從而確保管理流程體系的無縫銜接。

不斷深入挖掘與現有管理體系的融合

廈煙在開展知識管理規劃初期，便提出知識管理需要進一步結合企業現有管理體系，容納已有成果，包括卓越績效管理、流程管理、創新管理體系、人才培養體系等，發掘相互支持的價值點，推進體系的融合。

知識管理與廈煙原有創新體系及創新項目管理平臺的融合（見圖6）：

廈煙創新管理流程可劃分為四大階段，創新孕育、創新明晰、創新實施以及創新成果應用推廣。知識管理從機制與平臺兩層面對創新工作提供有效支撐。

知識管理為公司創新工作提供知識資源基礎、專家資源支持、活動基礎，并在制度設計中鼓勵員工在知識管理平臺互動交流創新創意與思路，倡導全員積極從知識總結中提出和開展創新工作，推動創新成果的轉化與推廣。

知識管理平臺對于創新工作支撐是基于創新的全過程分析，結合創新項目管理輔助平臺實現系統功能互補與信息集成共享。知識管理平臺通過對創新項目和活動的知識文檔進行積累和結構化展現，支撐公司創新能力不斷提升（見圖7）。

創新項目、精益改進活動、日常運營活動所產生的數據、信息、知識等進入創新項目管理輔助平臺，平臺上的知識經過篩選積淀后進入知識管理平臺。知識管理平臺與創新項目管理輔助平臺建立目錄映射，能夠自動抓取文檔，使知識成果得到沉淀應用。知識管理平臺還能夠通過一系列的互動交流活動提供有效支持，例如在線互動問答、專家資源網站等。

與企業原有管理體系的融合實踐理念的提出，為知識管理的引入掃清固有管理體系障礙，也避免了知識管理成為“無源之水”，使企業基礎管理體系得以進一步整合優化與提升。

廣泛收集優化建議，進行知識管理的持續改進

廈煙在平臺建設及制度建設初具成果后，仍然不斷探索知識管理體系改進的方式。初步建設成果由項目組向全廠進行多輪的宣講，并廣泛收集員工的優化建議，在系統上線后結合系統推廣開展了一輪針對員工、中層、公司領導全面的改進建議收集。

此外，項目組為推進知識管理持續改進工作，在知識管理系統首頁開辟了建議征集的渠道，員工的反饋可通過平臺記錄并匯集到公司知識主管工作界面。收集到的員工建議，可歸納為制度改進建議、平臺功能改進建議、知識內容補充與完善意見三個方面。為激勵員工廣泛參與到知識管理改進活動，同時在知識管理制度中明確相應改進流程及對員工的獎勵。

通過持續改進機制的建立，項目組與員工之間架構了良好的溝通互動橋梁，使知識管理項目能廣泛地為公司員工所接受，也更有效地使知識管理體系建設群體由項目組團隊，逐步擴展至公司全員，進一步加強了知識管理實踐力量。

運動式推進及文化培育，不斷制造熱點

公司員工在建設過程中為知識管理不斷提供良策，而項目組則是實踐推動的主要力量，需要在知識管理建設全過程，尤其是建設初期投入精力，制造熱點以持續打造知識管理平臺對員工的吸引力。

廈煙高層領導在推進過程中，對知識文化培育以及平臺應用給予了大力支持，帶頭豐富了領導個人的知識空間，為全廠員工做了表率。在公司領導積極帶動下，員工也廣泛參與到平臺的知識分享活動中來。

項目組團隊則針對公司的不同群體，設計推廣主題，持續推出各種活動以活躍氛圍。如針對當年新員工群體，與各部門培訓主管合作編制各部門新員工學習地圖，以指導新員工學習和快速融入職業環境。結合公司人才培養體系的搭建，針對公司重點培養發展的關鍵人才，推出一系列指導政策與人才培養制度，以引導自主學習與知識分享行為，共同打造人才培養與晉升通道。推動車間各類興趣小組、學習小組在知識管理平臺上創建活動團隊，使團隊成員在過程中更好地積累與沉淀經驗，并積極推動不同車間團隊間知識的交流分享。

此外，項目組為推動外部知識的內化與吸收，將公司外聘專家納入到公司專家黃頁內，為員工開辟在線與外部專家學習交流的平臺，進一步挖掘了外部專家的知識資源。結合公司開展的外訓工作，構建如“管理思想與實踐論壇”，EMBA培訓班、項目管理碩士研究生班等的在線學習圈子，學員在知識管理平臺分享課件、參考資料，交流作業以及在線發起所學課程內容在企業內部應用的設想等等實踐話題，激發學習興趣，提升培養效果。

作為一項創新型的知識管理實踐活動，廈煙的探索已經為煙草企業如何開展知識管理建設提供了許多良好的經驗，但知識管理作為一項新興管理工具，還有待于廈煙及其同行伙伴，在如何持續應用好知識管理方面繼續深入探索，進一步推進知識型制造工廠的建設落地。