從實踐出發，探究企業信息化發展

李文杰

研究事物的發展規律，常常能幫助我們了解當前坐標、未來走向，直搗問題的本質，知曉應對思路。正如了解發達區域昨天今天的產業現象和機會興替，則不難預測發展中區域的明天。由于過往經歷了一些信息化的案例，現在筆者結合這些實例去探尋企業信息化發展的規律，梳理不同信息化發展階段下業務背景、IT架構、IT治理等方面的特點，見圖1。

筆者結合了自身經歷與理解后，總結出了企業信息化發展的五個階段，依次為輔助階段、支持階段、應用階段、增值階段、推動階段，見圖2。這五階段暫不考慮企業模式或組織等特點（如咨詢公司知識型企業特點、集團型企業的多層級特點、穗港兩地操作的合規性特點），這些特點都是附加考慮的因素。

1.輔助階段

此信息化階段的總體特點可概括為“后勤輔助”。

這階段的發展背景往往是，企業規模不大，管理鏈條不大。強調快速決策與響應。很多事情通過表格文件或者開會就可解決，IT甚至會增加員工的工作量、成為負擔。

在此背景下，信息化能發揮的作用有限，IT往往作為后勤部門提供局部的應用，如CAD、財務計算等，這類應用沒有對管理產生沖擊，只是提高部分領域的工作效率。

信息部門往往是簡單的計算系統維護部門，徘徊在企業的邊緣。信息化的職能一般有網絡管理、桌面維護、電話傳真的設備維護，人員上通常只有幾名熟悉電腦技術、負責企業內計算機裝配和網絡維護的員工。此時，充當后勤角色的IT人員，對計算機相關的工作都需要處理，例如老板的信用卡被ATM吞了，IT人員也會被叫去處理。

這階段面臨的關鍵問題在于，IT機會不多，也只有業務發展起來了才有IT的機會。

2.支持階段

此信息化階段的總體特點可概括為“技術支撐”。

這類企業的管理鏈條、信息量開始逐步擴大，開始關注效率與管控，通過人工已經處理不了業務，需通過IT支撐核心業務。如ST老板原來會去巡查市場，但現在面對2000多個網點就很難像過往一樣管理，就需要建設營銷費用系統；如某子公司要上ERP的原因就是“單據太多”、“人工管理不了”、“很亂”。

信息化架構的建設特點是“大規模”。大規模建設是因為信息化空白領域多、基礎薄弱，也是因為大規模建設能提高企業對IT的依賴。建設順序一般都是，先建設業務層面的系統（如ERP、PLM、CRM），再考慮管理層面的系統（HR、全面預算等）。

此時，企業開始出現具備管理職能的信息化專職架構，但也只是從屬于其他部門，往往向上級部門匯報。具體設置則根據企業管理特定而不同，有的隸屬于行政部門，有的隸屬于財務部門，有的隸屬于運營部門；信息化職能上開始包括規劃、開發、實施、運維等，但規劃職能往往較弱。人員開始擴充，從幾個人發展到十幾個人；若采取外包策略，人員數量則有限。

而因為未來信息化將得到持續建設與投入、人員可成長增值，信息部門開始充滿生機與期待。但因為過往信息化定位較低、視野有限，人員以技術背景為主，信息部門對企業全局、業務的了解有限，難以規劃信息化的發展，所以存在較多困惑。此階段面臨的關鍵挑戰是清晰地描述信息化未來三年的發展藍圖，如建設哪些系統、如何保障系統有序建設。此時，咨詢公司的IT規劃、系統監理很可能成為對口的方案與服務。

3.應用階段

應用階段的總體特點可概括為“廣泛深入的應用”。

信息化的發展背景可歸納為，一方面企業的組織系統化越發重要，管理也更加成熟、標準化，更多的領域可通過系統進行固化。另一方面信息化得到廣泛應用，信息化可成為一條發展主線。

而信息化架構的建設關注兩大方面，一是IT架構的優化整合，二是哪些系統可新建設或完善。在架構優化方面，因為企業經歷了大規模建設系統的階段，系統與基礎設施越來越多，面臨系統集成性有限、信息孤島較多、系統操作繁多的問題，所以信息化資源開始全面整合，如AD工程建立AD平臺整合小系統、如Z集團開始建立云平臺、建立ESB。在上新系統或優化系統方面，IT組織需要持續有事情干、體現價值，就需要尋找優化點或空白點，對于具備業務的公司而言，空白點往往在戰略管控層面，如BI、全面預算。

此時，信息部門已經運作得比較成熟，但仍舊從屬于其他部門，定位仍然不高。信息部門開始越來越強調規劃職能，強調技術標準的制定，開始全面規范管理、建立各類制度。

此階段面臨的關鍵問題，除了架構優化、尋找空缺點優化點之外，就是IT的價值體現。信息化難以體現對業務的提升價值，導致高層關注程度不高、IT話語權小，正如某客戶老總所說“只有聊管理才能夠跟業務部門對話，IT是工具，怎么實現業務部門不懂也不關注，但是關注IT工具帶來的價值”。所以IT人員會表現出“苦惱”“壓抑”的情緒。而幫助IT體現價值的手段，一般都從IT組織職能上入手，如考慮轉換成利潤中心、增設流程管理職能的可能性。

4.增值階段

增值階段的總體特點可概括為“業務增值”。

此階段中，業務部門更看重IT 能否提供最優服務來改進流程效益，實現業務增值。IT部門也開始跳出IT技術的定位，強調IT價值、業務增值。

信息化架構上更加強調IT的統一架構，也強調主動服務主動優化的管理，正如華為原流程與IT管理部總工辦主任王濤所說：“IT系統要為企業創造更大的價值，就要由被動走向主動”

IT職能上，了解華為 、華潤的信息部門的信息后，就會發現這樣的特點：作為一級部門、作為利潤中心。而華為則增加了流程管理的職能，見圖3。

要實現IT部門的高定位、一級部門、利潤中心，個人認為有幾個關鍵問題需要解決：（1）資源充足，確保有足夠的人手去強化系統優化、流程管理的工作；（2）系統完善，當系統建設成熟穩定后才有精力騰出來做更高價值的事情；（3）有效承接戰略，IT部門需要及時地掌握公司戰略、才能通過IT支撐戰略、優化業務，這意味著IT部門可能參與到經營分析會等戰略管理措施中；（4）業務流程能力，IT人員需要了解業務、掌握流程管理的知識、了解業內最佳實踐，才能幫助優化業務；（5）管理標準化，當IT服務得到明確，才能簽訂服務協議，才能實現利潤中心的要求。

5.推動階段

信息化的總體特點可概括為“推動企業結構創新”。此階段，信息化幫助企業形成戰略遠見和關于企業新結構的思考，其價值是通過IT方案能否建議和實施創新舉措和戰略舉措來衡量。這階段也可以說是信息化發展的愿景，存在但遙遠。

存在，通過ZARA可推測而得。其快速時尚模式應該需要快速的信息流，這就需要全面覆蓋且高度集成的信息系統作支撐，這便顯示了IT的推動價值、戰略價值。

遙遠，是因為IT需要引導業務需求，驅動業務改變，而非一味在業務提出需求之后再去滿足。不過這樣有一個大前提，要在明確公司發展的戰略和大方向后再進行企業架構的規劃和流程與IT建設。

回顧“輔助”“支持”“應用”“增值”“推動”這五個階段，會發現從名字到內涵的背后都是強調IT創造的價值、反映IT與業務的關系。個人認為，這兩點也是IT恒定的關鍵命題。