盤活人力資本三步走

宋曉波

筆者通過對一些企業的觀察，發現了一個普遍存在的現象：前些年市場形勢好的時候，企業哪怕只是跟著市場跑，也能圈占大片領地，收獲頗豐；而近兩三年以來，受到外部整體市場下滑的影響，企業的業績增長幅度大不如前。前些年為了追趕市場的腳步，拼命地招人，人還不夠用；現在市場冷卻下來了，才發現原來招進來的這些人能力水平與心中的期望相差甚遠。

“人海戰術”曾經為企業帶來了業績的高速增長，而目前提升人效，向“精英路線”轉變就成為了在市場低潮時期修煉內功、積蓄力量的戰略性舉措。如何提升各崗位任職人員能力素質水平，練出一支精兵強將，從而實現人力資源結構的轉型升級？

筆者建議，企業盤活人力資本要進行三步走：

選精英：挖掘、培養高潛力員工，讓真正有實力的管理人才和專業人才脫穎而出，同時形成內部競爭關系，壯大人才隊伍，為公司發展積累底蘊；

育梯隊：面向各個關鍵的管理崗位和專業崗位，形成梯隊鮮明、人才充足的人才儲備，形成后備人才“選拔—培養—考評—任用”的閉環；

建機制：打通職業發展通道，實現能上能下，讓有能力、有業績的人得到相應的回報，建立起積極向上的文化氛圍。

第一步：選精英

過去采用的是人海戰術，靠人多來做事，其實是低水平的重復勞動。10個人拿著鐵鍬一起挖10下，也不如1個人開著挖掘機挖1下。企業必須走精英路線，擇優、汰劣，通過提高人員素質，提升整體工作水平。

建立一支有戰斗力的精英隊伍，可以采用如下三種方法：

競聘：市場擴張期，為了快速建立一支隊伍，很多管理崗位上的人員都是“趕鴨子上架”，因為實在是沒有更合適的人選。但這些人占據了管理崗位，短時間內很難出現空缺，卻堵住了其他人員的發展通道。通過自下而上，逐步放開管理崗位開展公開競聘、競爭上崗，從而調整人員結構、發現優秀人才。

評級：大部分人員能力如何，只有直接上級知道，其他人不容易感覺到，缺少對不同部門、專業的人才進行評定的一致標準。因此，需要建立不同崗位能力標準，確定評定方法，按崗位組織能力測評，每年組織一次能力測評，對于達到相應級別標準的人員，賦予更有挑戰性的工作。

招聘：雖然人員總數比較多，但部分技術性崗位還是缺少可用的人才，哪怕是一般性崗位，能夠帶領大家提升工作水平的優秀人才，也非常缺少。因此，對于亟需的專業人才還是需要列出專門的招聘計劃，從外部獵聘。對于招聘到位的專業人才，要給出有挑戰性的目標，使其帶動公司整體管理水平提升。

第二步：育梯隊

在公司中層以上的管理人員中，往往見到的都是熟悉的老面孔。多年以來，崗位和人員都沒有調整，容易產生職業倦怠，而且能力提升慢，缺少新人補充。培養人才梯隊，壯大人才隊伍，才能夠為公司發展積累深厚的人才底蘊。

首先，需要建立繼任者計劃，有計劃地培養后備人才。很多公司的中高層管理人員都配備了副職，也是人才梯隊的一種形式，但這還不夠。通過制定繼任者計劃，明確每個崗位的繼任者，并有意識培養。在出現空缺的時候，能夠迅速補上，生生不息。

其次，建立管理人員輪崗機制，培養全面人才。大部分人員固守著一個崗位，重復做著同樣的事情，長時間不做調整，慢慢的就會失去活力，形成一潭死水。有計劃實行中高層輪崗，不但能夠創造“鯰魚效應”，還有助于培養全面型的人才。

然后，也不能忽視日常培訓工作，促進員工持續不斷的能力與技能提升。建立和優化課程體系，建立內部講師隊伍并輔導其編寫課件，形成內部精品課程，制定培訓目標，安排培訓計劃。各部門內部的技能培訓也需要堅持開展，一開始可以要求“量”，逐步過渡到要求“質”，并形成培訓課件積累。

第三步：建機制

以提高用人標準、提高勞動效率、提高業績為抓手，完善高業績導向的薪酬動態調整機制。充分發揮薪酬體系的導向作用和激勵作用，就需要實現：

高能力，高薪酬：轉變用人理念，從憑感覺用人轉變為憑能力利用人，聘用高水平的管理和專業人員。定期開展員工評級、晉級，將能力和績效與職級薪檔直接掛鉤。

高產出，高薪酬：在穩定業務、提高人員技能的基礎上，逐步精簡崗位和人員，提高人均產出，同時給予更高的待遇（3個人干5個人的工作拿4個人的工資）。

高績效，高薪酬：加大績效考核精細度和級差，明顯區分優良中差，拉大收入差距（高薪酬、高標準、高產出）；加大員工薪酬與公司效益掛鉤的力度，促進全員關注公司整體效益。

同時，建立薪酬水平普調機制，實現員工收入與CPI、社平工資、公司效益的同步增長，充分發揮薪酬體系的保障作用；圍繞業績提升、成本降低、效率提升、風險控制、質量改進等領域，鼓勵員工和集體進行創新，并設置專項獎勵，充分發揮薪酬體系的導向作用。

人力資本是企業發展壯大、基業長青的基礎。低水平的人做著低水平的事，是對企業人力資本投資的最大浪費。盤活人力資本，讓優秀人才脫穎而出，并帶動全員整體素質提升，創造個人與公司雙贏的長效機制和氛圍，是企業新的增長動力所在。