Chapter6 專業管理體系和專業化人才隊伍的打造

專業化管理體系打造

發展國內業務自主品牌建設可看作是奧馬整個發展歷程的第二階段和重大轉折點。在這個過程中，我們意識到了管理上的欠缺，這也是我們和AMT合作的主要原因。與AMT的合作對我們國內營銷的發展，起了一個很好的作用，契合了我們當時的需求。當時，我們的對營銷的管理完全是憑借經驗，在從經驗型向管理型進行轉變的過程中，我們的領導隊伍也進行了適當的調整，領導隊伍的調整帶來了思路的轉化，AMT被引入，幫助我們從野蠻生長向規范體系改進。

AMT強調的“戰略要落地”的整體思路，對我們還是有較大影響。無論是管理體系的建設、品牌體系的建設啊，還是人的隊伍的培養和整個IT，任何一塊有短板，就會對整體水平造成影響。未來我們要走一條管理體系改進的道路，快速地通過信息化去壯大企業發展，目標就是要實現信息化的全部打通。在現在這樣一個時期，我們沒有其他選擇，只有通過信息化讓管理快速跟上。

專業化的人才隊伍建設

招聘人才：奧馬在逐漸地壯大，對員工的需求量也隨之增長。我們在人才選拔的過程中，比較看重的是品德和能力。這兩個方面我們都很重視，不會存在只看重能力而忽略品德或者是完全不重視能力的情況。首先，只有保證了員工的能力，我們公司的發展才會有更好的基礎。當然，品德的重要性也不言而喻，尤其是一些擁有較大權力的職位，如果這個員工的品德不好做出一些破壞公司利益的事情，那后果是很嚴重的。

此外，我們在招聘過程中，還非常看重一點：專業化，即必須要懂冰箱。以銷售經理這個職位打比方，我們就有硬性的要求，他必須和冰箱打過交道，賣過冰箱且銷售業績很好。這也來自于我們之前的一次經驗教訓，在建立了一個新的冰箱工廠之后，我們聘用了一個不懂冰箱的人做負責人，造成了較大的負面影響。因此，我們不會放心把權力交到一個不懂得冰箱的人手里，這也是我們奧馬強調專業精神的體現。

培養人才：上市之后，我們的人才培養機制也發生了很大的變化。蔡總也認為，作為一家上市公司，對社會是要承擔起更大的責任的，對自己各方面的要求都應該提高?，F在，我們在人才培養上，主要還是靠公司本身進行自我培養。因為我們也意識到，當企業發展到一定高度的時候，自我培養才是王道。前期我們和AMT合作開展的三鷹人才培養體系，取得很好的效果，現在我們就把這套經驗進一步復制推廣。所以，你們剛剛過來的時候看到的很多年輕人聽課的教室，就是我們內部開辦的主題培訓班。我們在招聘之后，都會給這些員工開展相應的培訓，讓他們更好地學習進步。

留住人才：培養人才很重要，留住人才更加重要，這就要求奧馬要保持對人才的吸引力。對于創業初期的元老來說，首先是我們大家的感情很好，其次就是合適的待遇。當然，我們的隊伍在壯大，我們也在不斷地引入一些外面的人才，那我們對他們的吸引力在什么地方呢？首先是我們奧馬的包容性很好，對于各種各樣的人才都樂于去打交道；其次是我們的信任機制很好，如果對于后期加入的員工不信任不放權，那么你們的交易成本就很高了，這也就要求我們在選擇人才的時候要謹慎，要做到“用人不疑，疑人不用”。最后就是奧馬對契約精神的重視，對于承諾給員工的福利與獎金一定會落實到位，這也就讓員工對公司有了更強的認同感。

編者后記

奧馬的企業文化是“專業、務實、創新、共贏。”在2個多小時的采訪中，我們從吳總身上深刻感受到了奧馬人的專業、專注精神和穩健務實的作風。因為專注所以專業，從對冰箱業務的專注，到對品質的不懈追求，成就了奧馬的發展奇跡；而務實的企業作風，使企業發展的步伐穩健，為未來的可持續發展打下扎實的基礎。

很多人認為是上帝特別眷顧奧馬，但事實上，“奧馬奇跡”的出現絕非偶然，奧馬是一個根子里植入了“專注精神”的企業，無論是奧馬的高層，還是奧馬的員工，都在用專業的水準、專注的精神為消費者打造者一臺臺高品質的冰箱，并締造著一個個“奧馬奇跡”。