Chapter3 專注，造就奧馬的飛躍

品牌名稱寓意了對品質的專注

說起“奧馬”這個品牌名稱的由來，其實挺偶然的。這是有一次在討論會時決定的，當時的兩個大老板一個開奧迪一個開寶馬，合起來就是“奧馬”了。“奧迪”和“寶馬”是汽車行業兩個頗具影響力的兩大品牌，在汽車行業中享有至高品質的象征。奧馬這個名字寓意著把奧馬品牌打造成中國冰箱行業中的“奧迪”、“寶馬”。

所以我們在整個經營過程中，非常注重產品的品質，專注于高品質的產品來獲得客戶的良好口碑。有一次跟國內某一知名企業做ODM的過程當中，出了質量問題，他們沒找我，我直接找的他們，我們的問題在哪里，我們現在應該怎么做，所有的責任我們來承擔等，所以客戶就覺得選擇我們特別放心。

專注冰箱，追求極致

舍棄誘惑，難能可貴：我們這么多年都一直很專注，這是國內很多企業做不到的。他們在取得一定的發展之后，都容易走上機會主義的道路，轉向多行業、多元化。而奧馬這么多年一直專注于冰箱，并且把這個做到極致，我覺得這個是難能可貴的。在這個過程中，必然存在著很多選擇，因為要做到對冰箱的專注，就一定要舍棄很多其他的誘惑。

將專注作為戰略定位：這是一個戰略定位的問題。不僅僅是專注冰箱這個問題，而且在異地辦廠等問題，我們都很慎重。現在，在異地辦廠不是個新鮮事兒了，但是早幾年的時候，像新鄉、滁州、湖北的很多地方都在招商引資，邀請我們過去辦廠，但我們都覺得條件不成熟，我們還是選擇了聚焦。這是一種本能的感覺。

馮侖的《野蠻生長》，里面就講到了專注，跟我們奧馬管理層的想法是很吻合的。我們要做的就是在一個時間段內，在同一個方向上不斷地進行正向積累，慢慢地就顯出自己的價值了。例如文物，時間長了才能值錢。誘惑很多，很多企業總是什么都想試一試，但我們奧馬就堅持一條道往前走，回報我們的就是很大的增值空間。

資料卡片，選自《野蠻生長》

很多時候，人們關注萬科，是因為萬科的專業化。萬科能夠走向專業化（這也是王石最重要的一個決定），這個戰略決策十幾年堅持下來，使萬科能夠走到今天，而且成為一個最具代表性的行業老大。不僅如此，他已開始向全球住宅公司第一的高峰沖刺。那么，王石的房地產專業化究竟是怎么做的呢？

萬科在房地產的專業化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對于其他行業來說，他只做房地產，而不做別的。這是萬科的初級階段的專業化，這個專業化跟我們早期做房地產是一樣的，比如說地域選擇混亂的問題。萬科在這個階段去過北海，去過營口、烏魯木齊，地域上毫無章法，哪兒有個熟人、公司有個朋友，就去哪兒做。另外，從產品上看也是混亂的：寫字樓、住宅、酒店、工業廠房什么都做。雖然從大專業來說他這也能叫房地產專業化，但是在房地產領域里實際上它是多元化的，不僅什么房子都做，而且什么方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結果從經營的績效來看，在很多地方只是熱鬧了一場，也不掙錢：北海沒掙錢，營口不掙錢，在天津做了好多年根本不掙錢，在烏魯木齊也失敗了。這個時期是萬科在初級階段的專業化，實際上是在房地產領域里的多元化。雖然這時王石做的是一個專業化的選擇，但是他們的經驗還是不夠的，結果就變成房地產領域的多元化，實際就是大行業的專業化加房地產業內的一種多元化。

第二個階段的專業化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產品都放棄了，把產品進一步集中到住宅開發上，同時在地區上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發達地區。經過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現在，萬科開始加速了，它開始了專業化道路上的第三步，那就是在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。再有兩年，萬科的住宅產品的產業化水平就完全能夠支撐它更快速的發展，這一專業化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現在的產業化和精細化的耕耘，足以支撐其大規模的增長。現在萬科整個的營業額、市值和產品的量在亞洲都已經當之無愧是第一，我相信在三年之內，它可以做到全球第一，甚至進入世界500強。

萬科由多元化向房地產專業化轉變，再由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，使自己成為簡單的住宅公司，最終再向精細化和產業化沖刺，每一階段的進步都非常清晰，給人印象十分深刻。在第一階段，應該說它的績效也是一般般；第二階段持續了大約9～10年，凈資產收益率在9%或10%左右；到2004年以后，凈資產收益率每年都在14%～15%，且一直往上走。所以從專業化這個角度來看，萬科走的這條路是非常值得房地產企業研究的一條道路。

專注是一種共識：我們整個團隊在專注這一點上是有默契和共識的，尤其是蔡總。因為這個企業的發展方向和業務范圍，很大程度上取決于老板。蔡總對奧馬的發展方向有一個很清醒的認識，這是很重要的，而且我們內部的管理層在這一點上意見是比較統一的，沒有人說我們要去做洗衣機或空調等。

這也跟我們的公司發展有很大的關系，這么多年，我們的產品基本上都處于供不應求的狀態。在冰箱供不應求的時候，自然是將資金投入到冰箱上才能達到效益的最大化。比方說，我拿1個億建個冰箱廠，很快就能盈利；而同樣的1個億投入到洗衣機領域去，結果是很難預料的。

浙江、福建的廠就不這么想，他們就覺得冰洗是不分家的，包括我們國內營銷的隊伍，我們做到30萬臺的時候就跟我說要做洗衣機，抱怨說：“老大，我們在冬天養不住人啊。”我就說：“那格力是怎么養住人的啊？”他們一聽也就不出聲了，我就跟他們說：“等你們做到100萬臺再說吧。”100萬臺做到了，他們又向我說要做洗衣機，我說：“再等等，再等等。”這就是有的時候你不知道帳應該怎么算，好像是冰洗不分家，而且還可以省去額外的營銷費用，但這個未必能帶來多大的好處。

我們國內市場銷售100萬臺冰箱，距離中國整個市場容量是微乎其微的，我們在這個市場上還有很大的發展空間，比如說海爾國內營銷超過1000萬臺冰箱，。由此我們知道，我們在冰箱領域還有巨大的發展空間，為什么要把錢投到別的地方去呢？上洗衣機等產品線就會導致我們的資源分散。所以，我們還是往專業化的方向去走。

專注，造就“逆勢飛揚”

“金融危機之后，冰箱行業都不被看好。奧馬卻實現了逆勢上揚，你們是怎樣在大環境不好的情況下做到增長的？”這是我們被很多資本市場問的較多的問題，我們稱這個為“逆勢飛揚”。這主要是因為我們決策快。

由于我們幾十年一直做冰箱，對市場有較好的洞察能力。在這個環境中，就是快魚吃慢魚。中國大多數的冰箱企業都是以內銷為主的，對國外企業的熟悉程度肯定不如我們，所以我們的決策較他們要快的多。實際上，金融危機來的時候，歐洲自己的工廠都面臨很大的危機，面臨著倒閉，所以歐洲的訂單就會轉出來。別人的危機，也是我們的機會。行業的冬天反而能成就一些大企業。因為專注，所以我們具有了在危機中掌握機會的能力。

另外，我們的決策機制快，是因為我們的決策層跟市場聯動的比較緊密。我們高層經常到一線去，跟供應商接觸，了解每個廠商產品的銷售情況；此外，也多和同行接觸；還需要閱讀專業的報告，需要對專業的感覺。我們的這種優勢是很難替代的，因為我們的腦子里都是對冰箱的了解，沒有多少人能像我們幾十年如一日地做冰箱，一做就是十幾年。很多重要的決策在我們考察市場的路上，經過核心團隊的討論馬上就能決策。由于大家對市場的深刻了解，能很快的形成共識并執行下去。