Chapter2 奧馬，在逆境中成長

創業之初的堅持

奧馬成立于中國冰箱市場已經走向成熟的2002年，從理論上講，這個時期市場格局已基本成型，屬于新品牌的機會很少。當時冰箱行業的形勢是很微妙的，冰箱在整體上的供給是大于需求的。但憑著對行業的深刻了解和嗅覺，我們還是看到了冰箱出口的市場機會。當時的冰箱行業，除了四大家族（海爾、科龍、美菱、新飛）以外，黑電也想要介入白電，所以我們覺得內銷創品牌難度太大，就把業務重點放在了出口。

其實，我們當時離開科龍創立奧馬的時候心里還是很沒底的。科龍時代出差，秘書把所有事情安排妥當，我們直接走就是了，如今出差訂票全靠自己搞定。有次國外的客戶過來，我得自己開車去接，到時候再去送，中間還有一堆事情要忙，所以創業之初是很困難的，心理也經歷了很大的轉變。當時，我請了一些科龍的老人過來看看，他們在這個行業都是很有閱歷的，看了之后都說我們難成氣候，所以心里還是很慌張的。但是年輕人總有創業夢，打定了“不成功便成仁”的想法。

在奧馬剛剛創立的時候，為了讓工廠趕上冰箱銷售旺季，蔡總帶著一千多萬創始資金汗流浹背地干。他雖然年過半百，一雙涼鞋滿臉塵土，荒地上一指揮就是一天。然而人努力，天卻不幫忙。一場“非典”忽如其來，設備供應商們紛紛告知“不敢來”，原計劃三個月建成投產的工廠變數頓生。當時的困境也讓我們蔡總破了不失眠的記錄，數次派人拿著衛生部門的證明前往武漢做工作，可對方就是打死也不來。

事發突然，事態緊急，襁褓中的奧馬等不起熬不起。于是，我們的研發團隊先行設計數款樣機，然后蔡總也親自前往海信等企業談訂單。當然，我們的品質有足夠的保證，也使得海信的人來看了之后就立即和我們簽單了。為了追回失去的兩個月，員工們自愿兩班倒，機器24小時響作一片。

奧馬的第一桶金

我們最開始就不是簡單的代工，而是做ODM 。

基于我們對市場的了解，我們最開始做的就是原創的設計，主要是在產品還沒有出來的時候，奧馬還不具備為客戶代工的基礎（信任的建立問題）。第一批產品生產完成之后到產品出口要經歷一個很長的認證時間，我們是2002年10月份動工，2003年5月份投產（非典時期），投產之后的認證期時間很長，這也增添了我們的焦慮。創業初期最先要解決的就是生存問題。恰恰這個時候，有些黑電要進入白電，這些黑電企業看了我們的產品后十分滿意，直接就跟我們簽訂單了。

出口的認證直到第二年初才下來，如果沒有國內訂單的支撐，奧馬的日子就要痛苦很多了。第一年的時候，國內黑電企業給我們的訂單量雖然只有幾萬臺，但對我們是相當重要的。第二年，因為我們的標準和歐洲的標準是承接的，所以接到歐洲的訂單也并非難事，出口就跟上了。

向國際巨頭學習和提升

因為歐盟對冰箱標準的要求是最難的，所以我們在建廠之初就將產品能夠滿足歐盟的標準要求作為目標。當時有個氟利昂替代的問題，其實就是一個技術路線選擇的問題。當時科龍走的就是碳氫的技術路線，對臭氧層沒有破壞，溫室效應也很小，這是以歐洲為代表的技術路線。而以美國和日本為代表的技術路線，主要使用R134a制冷劑，雖然對臭氧層沒有破壞，但是溫室效應相對較大。這兩條路線的區別主要是有沒有一步到位解決溫室效應，且兩條路線對生產制造的要求也有區別（以美國為代表的技術路線不愿意考慮防爆問題）。以歐洲為代表的路線更為先進，但對制造的起點要求也更高，為了與歐洲的標準接軌，我們選擇了這條路線，提高了我們出口的起點。歐洲的標準與中國的標準比較統一。

當然，和國際知名企業的合作也讓我們提升的很快。以和惠而浦的合作為例，剛開始接觸的時候，在質量層面，我們的水平與他們的要求之間的差距還是很大的，在接觸的過程中我們也在慢慢地提高。當然，我們的技術是保障他們最終接受我們的硬性條件。作為世界知名品牌，惠而浦在產品外觀、性能等方面的要求上都非常高。所以與惠而浦的合作逼著我們改善質量，根據它的要求建立新的質量管理體系，指定配套的零部件。好的方面就是他會在體系和管理方面給予我們很多的指導。所以一個企業要成長，必須要和大公司合作。這也是為什么我們很樂意跟惠而浦、夏普、伊萊克斯等世界級大公司合作的原因。有的時候，跟大公司的合作有可能是賺不到錢的，但是與他的合作會讓我們成長很快。他們對質量的這種骨子里的堅持使得我也被罵過很多次，甚至見到他們都會不好意思地低下頭，但是這種精神很讓我佩服。