藍盟：以IT服務外包為敲門磚

馬文剛

上海世博會給人留下深刻印象的當屬中國館和其中的電子版“清明上河圖”。這些讓人眼花繚亂的精彩展示背后，離不開復雜的IT環境運營維護，而負責這個技術活的就是一家名為藍盟的IT外包服務商。

“IT服務外包其實是我們的敲門磚。”在上海藍盟網絡技術有限公司總經理夏立成的眼中，藍盟的商業模式已不僅停留在IT服務外包，而是以IT服務外包為切入點，圍繞IT領域，尋找更多的贏利點和合作機會。

“9-211”的瘋狂創業

創業，對于夏立成而言并不陌生，他在大學期間的創業，也為今后的發展積累了寶貴的經驗。來自黑龍江的夏立成，1995年考取復旦大學理論物理系后還擔任了系學生會的主席，但不曾想到，他還有著一段“瘋狂”的創業經歷，而這段經歷在他看來，資產增長速度遠遠勝過自己現在的事業。“當時我可是在6個月里資產增長了80倍啊，應該勝過金融投資的頂尖高手。”

“1998年的大洪水，我的家鄉沒能幸免。放暑假的我沒有像其他人那樣興奮地回家，因為我只有800元，大四一年的學費加生活費起碼要8000元，而我還欠了學校的助學貸款。因此，我當時必須得做點什么。”看到宿舍樓里有同學在出租VCD碟片，夏立成便揣著全部“家當”800元去音像市場“淘寶”。當時14元一部的VCD碟片，夏立成一口氣買了40多部，隨后買了廣告白紙和毛筆，就這樣開始了創業。

第二天，夏立成在復旦大學的中央海報欄貼了一個巨幅手寫廣告，正式開始了以自己寢室命名的“9-211VCD”（9號樓211寢室）出租業務，3元借一部VCD碟片的小生意，一天下來竟然賺到了70多元錢。倍感意外的他經過分析發現了其中的奧秘：一是自己常有新片且數量不小，加之食堂的巨幅廣告也有幫助；二是當時是法國世界杯，比賽大多在后半夜直播，讓為消磨時間的學生都通過電腦看電影來等時間；三是當時的大學生，很多著名的電影還沒看過，是一個惡補電影的時代。

此后的“9-211VCD”每天盈利保持在100至200元間，于是夏立成將賺到的錢滾動購進新片源，直至片源達到500部以上。“我創業6個月后賺了大約6萬元，償還了助學貸款，賺夠了4年的學費和畢業后的初始經費，還給我媽寄了3000元貼補家用。”夏立成表示，“現在全國媒體圈的33～40歲之間的‘復旦系，當年都是‘9211VCD的忠實客戶。直到2011年，我回母校聚會，發現復旦1993至1996年入學的不少精英，都曾是我的顧客，聊起來，他們以驚訝的口氣問，原來你就是那個‘9-211VCD啊？”

“我的創業還有四個戲劇性結果，一是復旦內部的正規音像店倒閉；二是復旦的教育超市發現零錢越來越少，因為零錢到了學生手里后又到了我的手里，以致他們的經理主動聯系我換零錢；三是復旦周邊的院校學生和居民也‘慕名到我這里來淘片子；四是1999年我畢業離開寢室后，還有人來我的寢室租片。”夏立成笑著說，“這次創業的經歷，為我今后的創業打下了心理上的基礎并積累了一定的經驗，因為那是我最成功的一次創業，給了我很大的信心。”

突破“20人死亡定律”

經歷了瘋狂的“9-211”創業之后的夏立成，走向了社會。不過，在校期間雅號“學棍”的他，在經營VCD出租業務的同時還拿下了三等獎學金，而他費了不少心思考出的CCIE（Cisco Certified Internetwork Expert，美國思科公司專家級認證）證書也讓他對IT技術有了扎實的基礎。

“直到現在，CCIE證書都是可以找企業掛靠收費的，這意味著我當時畢業后不工作每月也有不低的收入。”不過夏立成表示，他并不想過這樣的生活，因此他開始關注IT運營維護這一領域。

當時的企業IT運維模式，主要包括尋找兼職或小公司簡單維護以及招聘專職網管員兩種模式。夏立成發現，當前上海的知識型服務業企業已不滿足于已有的模式。“我在很多企業管理者的聚會中聽到，專職網管一旦離職，往往牽扯到行政、人事、財務等諸多高層管理的神經，而兼職小公司的倒閉或是關鍵時刻的‘呼之不來，也讓企業非常煩惱。”

于是，成立一家專職且有團隊技術支持的公司，為企業提供IT外包服務，成為了夏立成新創業的目標。2002年，先是一個人，后來開始有了一間辦公室和兩個員工的藍盟就此成立。“藍盟的‘藍代表科技，‘盟則代表公司希望有更多的成員加入做大。”夏立成表示。創業初期的藍盟定位很清晰，即做好IT服務外包工作。于是，網站建設、服務管理流程優化、招聘隊伍、公司業務推廣，一切開始圍繞公司核心業務展開。“定位清晰了，目標確立了，把有限的資源全部集中在這個定位上，再加上堅持，實現目標的可能性會更大。”

隨著人員的不斷增加，夏立成結合競爭對手的發展和興衰，歸納出一個有趣的“20人死亡定律”。夏立成表示，IT外包服務往往每個人都是工程師，當團隊就2至3人時，大家相安無事，賺好各自的錢，也能夠開展團隊合作。當發展到10個人時，還能夠開一個圓桌聚餐并稱兄道弟，而當人數擴張到20人左右時，吃飯往往能夠開2桌以上，于是就會出現小團體，這時就可能會有不和諧的聲音或是得不到發展的人離職。“此時的管理層需要學會包容，既要客觀地聽取員工對你的不同觀點，也要冷靜地面對員工紛紛離職的局面。”夏立成認為，如果無法妥善處理，那么在團隊規模達到20人左右時，會出現人數減少、業務萎縮的現象。

當時的藍盟秉承“小而專”的特色并實行了“人情味”的管理，建立了內部困難救助基金，為有切實困難的員工提供援助，從而增加團隊歸屬感，最終突破了“20人死亡定律”，至今有近20名中層主管來到藍盟后就沒換過工作。目前的藍盟已有各類工程師和專家190余人，加上管理和行政團隊，合計超過了200多人，服務的客戶不僅擁有上海市住房置業擔保有限公司、信誠基金、中國證券報、國華人壽、羅萊家紡、德邦證券、微創醫療、科銳咨詢、機器人、白貓股份等大型企業和上市公司，也擁有松下電工、橫濱輪胎、西門子、歌詩達油輪、三媛適、天安投資等跨國企業，同時還擁有近400家中小企業客戶。

“伙伴式”合作模式

目前，藍盟基礎的IT服務外包工作采用了透明定價機制，即按“人天”（每人每天）而非“人月”（每人每月）計費。“通過類似于律師的收費方式，客戶無需為非工作日買單，IT服務外包工作量也精確到每天。這樣的定價雖然使藍盟的毛利率不高，但提升了客戶滿意度和自身競爭力。”

“IT服務外包業近年來發展很快，競爭對手的增加、工程師人力成本的提升等因素使得毛利率在不斷降低，當年的藍海可能已開始變紅，多年以后也可能變成當年的VCD出租行業了。”夏立成笑著說，藍盟近年來的發展更多是將IT服務外包當作敲門磚。“我們提供出色的IT服務外包，充分贏得了客戶的信任。此后，客戶圍繞IT領域，其實有很多增值的業務。比如IT設備的采購、IT環境的施工和搭建、IT環境的搬遷等，這些增值或是利潤更高的業務，由于建立了‘伙伴式的合作，藍盟往往也能優先切人。”

的確，藍盟能夠在世博會場館中出現，就是“伙伴式”合作模式的結果。“目前亞洲數字視覺展示企業中規模最大的，有2000多人的水晶石數字科技有限公司就曾是藍盟的IT運維服務客戶，藍盟的服務使水晶石將藍盟發展成了自己客戶的數碼集成業務維護合作伙伴，以此為基礎，世博會的中國館、海南館的后臺技術構架和運維建設都是藍盟提供的服務。”

“IT外包服務在沒有形成規模效應前沒法盈利，因此如何快速達到利潤拐點，實現員工、客戶和企業利益統一，成為了IT服務團隊發展的核心課題。”夏立成表示，目前的藍盟已確立了發展的基本要點，即吸納適合藍盟的客戶，篩選那些管理思想先進并認同外包服務理念且業務狀況良好的企業，實現互相扶持，共同發展，形成“伙伴式”的合作。“好比當年美國西部淘金熱中，賺得最多的是賣淡水和牛仔褲的。當對手紛紛想在技術上和我們競爭時，藍盟已經另辟蹊徑，開始尋找新的模式。”夏立成表示。