中國無法復制的印度盒飯快遞業

趙萌

導語：在孟買有一群被叫做達巴瓦拉的人，他們每天中午要把20萬份盒飯從客戶的家里取出，然后親手交到客戶手中。這是至今任何國家都無法復制的一種精準快遞模式。

送餐服務在哪都很常見，但讓人驚訝的是，每天孟買的5000個“達巴瓦拉”要送近20萬份便當，他們只憑便當上的顏色和編碼就能將其送到目的地，錯誤率只有1600萬分之一。

34歲的維拉斯·辛德和妻子從老家印度普納市農村來孟買打工已經5年了。周一到周六每天早晨8點，辛德準時開始自己的工作。他騎著自行車、身著白色棉質印度服裝，從孟買城郊的一些家庭收集餐盒，然后送到最近的火車站點。10點時，他和自己小組其他19名同事登上前往孟買市中心的火車，準備從那里將800個餐盒在12點30分之前送到孟買大大小小的寫字樓、工廠和學校。

如果用一個詞來形容辛德所從事的職業，那就是“達巴瓦拉”。達巴瓦拉”這個詞來自孟買當地語言，字面意思為“送午餐飯盒的人”。他們每周工作6天，每天工作9.5小時，每月收入8000盧比（約880元人民幣）。這項簡單的送飯業務在孟買已經存在了120多年，而且只在孟買有，班加羅爾、新德里等印度城市都沒有。它同孟買證交所、寶萊塢、舞吧并稱為這個城市的四大產業。

每天20萬份便當的商業奇跡

達巴瓦拉創造的商業奇跡曾被英國雜志《經濟學人》評論為：孟買有5000名精選出的身強體壯的“達巴瓦拉”，僅僅用顏色對盒飯進行編碼，就形成了一套精致的系統，每天運送約20萬個便當到目的地，他們也為自己快速精準的運送工作建立起了非凡的聲譽。

“達巴瓦拉”的概念始于英屬印度時期。大概在1880年左右，許多來到殖民地的英國人不喜歡本地食物，因此一項將午餐從他們的家中直接送至工作地點的服務應運而生。1890年，有兩名印度人從中看到了商機，他們組織100名當地人組成了一家專門提供運送午餐飯盒服務的公司，這就是最早的達巴瓦拉。100多年后的今天，達巴瓦拉的主要顧客是學生、小企業老板、上班族，特別是銀行職員和工廠工人。他們有的是為了省錢，有的是為了衛生，有的是因為有特別的民族飲食習慣，總之一日也離不開達巴瓦拉的服務。

孟買和很多大城市沒有什么兩樣，上班族多是住在市郊，離上班地點很遠，每天有600萬人乘坐通勤列車前往辦公室、學校和工廠，午休間歇能夠吃上一份自家新鮮烹制的可口飯菜，可能是很多人夢寐以求的事情。而從當地習俗來講，一個已婚男人如果因為吃不上妻子做的飯而叫外賣，對夫妻雙方來講都是很沒面子的事。所以達巴瓦拉不可或缺，況且這項服務每月收費只有44元人民幣左右。

達巴瓦拉的運作模式很容易讓人想到中國的快遞業——騎著自行車、穿著統一服飾的達巴瓦拉不就是身邊那些服務于不同機構的快遞員嗎？只是送的東西不一樣。那么，達巴瓦拉有何特別之處？

“請開門，達巴瓦拉”

一般來說，午餐從客戶家到辦公室要經過五道程序：城郊的顧客家取飯盒、城郊的火車站口分揀、通過火車送貨、目的地站口分揀、最后送貨上門。午飯后，上述過程再從尾到頭重復一遍，直到把飯盒返還到客戶家中。

達巴瓦拉一般從8點鐘開始在自己負責的片區收飯盒。當自行車后座和車把上掛滿飯盒后，他們就向最近的火車站進發。10點半前，他們到達車站后依據飯盒上的編碼對飯盒進行歸類。比如在某一火車站附近有4組達巴瓦拉，每組20人。這80人先是分區域取盒飯，到車上再根據盒飯的目的地進行重組，最終每人送40份左右的盒飯，而且送餐時并不根據原來的分組。

達巴瓦拉的管理模式也和中國的快遞業有些不同。其組織結構十分扁平化，5000人的組織只有三個層級。最高層是協會執行委員會，負責組織、協調、處理緊急事務、福利和對外交往。第二層是協會內每20～30名達巴瓦拉組成的小組負責人，一般由經驗豐富的老員工擔任，監管每一個小組的工作運行。第三層就是小組內負責具體遞送工作的人了。扁平的組織結構為現場解決問題創造了條件，在飯盒遞送過程中，一旦發生問題，每個小組就地解決，不需要匯報到總部。

協會存在的時間不算長，1956年才正式登記注冊。擔任小組負責人的老達巴瓦拉熟悉顏色編碼和操作流程，關鍵職責為分配餐盒，記錄款項進出。每個月的第一個星期，達巴瓦拉向顧客收取當月服務費。服務費統一上交給小組負責人后，負責人在當月第一個星期日平均分配給團隊成員。每個達巴瓦拉每月還要上交15盧比作為協會管理費，協會的決議具有約束力，成員必須履行。一個20人左右的小組，有人服務40名顧客，有人服務30名顧客，拿到手的工資是一樣的。小組與小組互相競爭，小組內部從不競爭，這也是約定俗成的規則。

捉摸不透的印度式模式

達巴瓦拉傳奇般的高效率和幾乎無懈可擊的工作流程已經在企業界、管理界和商學院系統中流傳了很多年。管理界的領袖和老板們早已對“達巴瓦拉”的“六西格瑪”等級印象深刻，據報道說，每送1600萬份便當才出現1次錯誤。

哈佛商學院已經把“達巴瓦拉”作為經典的案例教學，使學生們學習這樣一種組織——它僅僅依賴于人力，和技術關系不大（2011年剛剛啟動互聯網訂單和手機短訊接收服務）。卡內基梅隆大學心理學教授保羅·古德曼稱，這正是吸引西方管理學學者至關重要的一點。“現代的商科教育大多是關于分析模型，技術和高效的企業實踐，”他說，“而達巴瓦拉則截然不同，它更多地關注人類和社會的精巧機智。”

印度和國外的企業同樣對它的模式感到好奇，塔塔集團、可口可樂和戴姆勒都曾邀請過“達巴瓦拉”向公司的經理們講解他們的模型。密歇根ROSS商學院教授普拉哈德認為，“達巴瓦拉”雖然始終拿相同的報酬，但他們的模式駁斥了發展中世界的勞工都是低工資經濟犧牲品的刻板觀念。要知道在孟買，一個出租車司機的薪水也比不上一個達巴瓦拉。

還有人從它身上看到了印度商業的另一個特點——節儉創新。

《福布斯》雜志專欄作家卡爾·摩爾曾在2011年進行過一次“印度商業之旅“，在這之前，他的圈子中到處都在談論的是歐美公司的商業模式創新：追求高科技、高效率，但印度之旅讓他改變了很多之前的看法。他后來寫道：達巴瓦拉在孟買展示了供應鏈效率的最大化。這個產業幾乎沒有資本投資，很少現代科技，卻收獲很好的商業效果。

一般說來：什么東西做成功了，就被看作一種商業模式。但相對于“模式”的神秘之處，有些東西還和當地的經商習慣有關。這就是卡爾·摩爾想表達的：印度商業特有的“少即是多”。

配圖：

（作圖的插排） 那么如何來保證每天大量的飯盒正確快遞到每個客戶手中呢？ 達巴瓦拉采用了簡單的編碼機制和目視化管理：初期他們使用一些不同顏色的布條來區分地址和物流信息，如今他們使用色卡和簡單的字母來區分。比如說，紅色表示某個匯合的車站，M表示米塔爾大廈，16表示16樓等。這些簡單的目視化管理可以幫助每個達巴瓦拉輕易地找到客戶的位置。