關于“高校管理去行政化”的路徑思考

馮培

摘 要：高校內部管理的行政化，確與大學管理的本質與初衷相背離。但如何“去行政化”，則需要理性地加以辨析?！案咝９芾砣バ姓备母锏穆窂剑皇且ㄔO和構筑專業化、專家化的學校管理團隊，努力實現從經驗型向素養型的管理隊伍轉變；二是要切合管理對象新需求，努力實現自身從管理者向領導者的管理角色轉變；三是要回應組織變革的新趨勢，努力實現從科層制向團隊型的管理架構轉變。

關鍵詞：高校 管理 去行政化

管理是一切組織強基固本、有效運行、持續發展的前提。但眾所周知，高校作為在推動社會進步中肩負著人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承使命的教育組織，因其自身一直具有海納百川的精神文化、民主平等的制度文化、典雅人文的環境文化的傳統特質，基于群體普遍持有的追求真理、信仰科學、嚴謹求實、推崇人生抱負等在理念價值與精神使命層面高遠博大的共有特征，在大學長期的發展運行中，也形成了與其他組織的日常運行差異明顯的管理情境、特色鮮明的管理風格和迥然有別的管理方式。這種分殊，集中表現在高校管理作為以知識為中介的活動過程，其管理指向凸顯為科學理性的學術管理；表現在高校作為一個具有文化屬性的系統，其管理屬性定位在互動共享的教育管理上；更表現在面對的高校師生群體，是一個具有高起點知識視野、高層次精神追求的管理客體，所以其管理本質必然著眼于柔性的人本管理。

然而，在當今社會組織環境發生顯著變化的大背景下，隨著高校從以往封閉的“象牙塔”變為當下面向社會的“玻璃屋”，大學越來越快地從過去的安靜邊緣走入社會的關注中心和評判中心，也隨著由此而引發的各種各樣的誘惑和急功近利的心態，越來越多地滲透進以往清雅的學術殿堂。一方面，高校管理的當下風貌，確實存在著與上述大學管理的初衷和本色，某種程度上漸行漸遠的形態偏移；另一方面，隨著高校師生呈現的從習慣聽取向注重參與的方向轉變的群體心理趨勢，高校原有的管理理念、管理模式和管理思維，也越來越頻繁地與急劇變化的內外部管理環境，發生著這樣或那樣的沖突與挑戰。因此，高校如何通過富有實效的改革創新，使管理回歸大學本源，彰顯人本特色，弘揚人文精神，提升管理績效，就成為當下每一名高校管理者必須正視和亟待解決的現實問題。而在眾多的關于高校管理改革的探究輿情中，“高校管理去行政化”則是一個被人們廣泛熱議的命題。

現有研究認為，高校行政化現象主要指兩個層面：一是政府部門對學校管理的行政化，二是學校內部管理的行政化。前者是指由于政府部門在對學校管理的過程中，過多地以行政方式的控制和指令為主，進而使學校的辦學自主權受到影響，導致了在大一統的指標評價體系下，同質化的取向代替了“各美其美”的獨特性；后者則是指由于學校的管理人員以行政權力擠壓學術權力，或者憑借職權獲取和占有資源，導致了學校的價值取向發生扭曲。在“官本位”的權力誘惑下，學者疏離和淡漠了對于教學和科研的潛心鉆研與靜心專注。毫無疑問，當下高校管理的行政化現象所帶來和衍生的種種弊端，諸如管理導向的“霧霾”、管理情境的“沙化”、管理價值的“水土流失”，都與大學的精神與宗旨相背離，致使它成為高校管理改革的眾矢之的，也是理所當然的。

對于高校管理者而言，大學外部管理的“去行政化”，顯然并非是我們寄望就可實現。它更有賴于政府相關部門真正落實黨的十八屆二中全會和新的國務院第一次全體會議精神，把該放的權力放掉，把該管的事務管好，從而為大學內部管理的去行政化，構建良好的外部環境。但大學內部管理該如何“去行政化”，是否對現有高校的管理系統簡單地控編、撤崗、減人的一個“去”字，就可以一蹴而就，是高校管理者通過科學探究、理性思考和改革實踐，可以在所轄范圍內加以校正，乃至可能解決的重要命題。

我們必須理性地看到：在整個世界的高等教育領域，大學作為一個有機的正式組織，而非“鄉村俱樂部”或“微信好友圈”，基于其自身的組織使命、組織特征和組織結構，它必然也必須要有一個有序高效、科學理性的管理體系來支撐和維系其日常運行，并專注地研究和推動其面向未來的發展。就高校行政管理來說，無論從管理學的范疇出發所涉及的組織戰略計劃、資源配置、流程控制、領導行為，還是從教育組織行為學角度所關注的組織文化、價值觀傳遞、團隊建設和組織變革，都遠遠超出了任何一門單純的獨立學科狹義的學術范疇，也更非學術管理就可營造，更不可能替代。在現有的社會需求、資源約束和發展條件下，超越任何門類的學術管理之上，按照大學自身的特定愿景，整合協調各方利益，形成共贏共榮的發展格局，構建便捷高效的保障體系，營造獨具品味的組織文化，造就個體自覺自愿的“組織公民行為”，恰是高校行政管理的主要目標和內在使命。

所有管理存在的合理性與有效性，總是基于管理使命的。管理使命不同，相應的管理職責與管理任務也會不同。正因此，對大學來說，學術管理和行政管理猶如翔之兩翼、車之兩輪，二者之間本身并不是非此即彼、水火不容的關系，而是為了一所大學的發展愿景，不可偏廢、使命不同、相輔相成的關系。和學術研究一樣，行政管理不僅是學科，而且也同樣是科學。好的行政管理來自好的制度設計和路徑安排，這正是行政管理之要；好的行政管理形成好的激勵機制和組織氛圍，它也同樣是學術管理內在期待。學術管理的專門化與行政管理的普適性，共同構成了大學管理互相支撐的“人”字結構。曾經培養了80多位諾貝爾獎獲得者的世界知名研究型大學—美國芝加哥大學，為了保證這所私立大學運行資金與社會服務兩項管理使命的完成，僅校友會就有數百人的管理隊伍，足見其對這一管理行為實施的重視程度和投入力度。它或可從一個微觀角度提示我們：在復雜性、多變性、開放性與日俱增的現代大學管理環境中，一所學術管理匱乏的大學自然不是一所真正意義上的大學，而一所行政管理薄弱的大學同樣也難以成為一所真正意義上的好大學。

高校管理“去行政化”改革的路徑之一：要著力建設和構筑專業化、專家化的學校管理團隊，努力實現從經驗型向素養型的管理隊伍轉變。

高校內部管理的“去行政化”，盡管包含著最大程度的降低管理成本以防止人浮于事、提高管理績效以避免政出多門、彰顯學術民主化以消除資源占有權力化，在組織架構和管理方式上更好地服務于教育教學和科學研究的題中之義，但這一期望的實現，應當更清晰地指向和期待于行政管理隊伍的專業化和專家化。這里，既是指作為從事高校行政管理的普通管理者，應當具備與自己的管理職責和管理目標相匹配的管理素養，包括相關的學識、開闊的視野、健全的人格和繼續學習的能力等，而不僅僅是曾經的經驗；同時也是指作為從事高校行政管理的中層管理者，在大多數的管理部門，除了要具備普通管理者的管理素養之外，也同樣應當是在教學或科研某一領域里面的內行，是基于自身的學術背景又具備管理能力的人；更是指作為學校的高層管理者，或許不一定是聲名顯赫的學術大師，但一定要努力成為知政治、懂教育、有智慧、善管理的思想大家和教育專家。所以，在大學注重管理績效提升和組織文化營造的今天，著力建設和構筑專業化、專家化的學校管理團隊，努力實現從經驗型向素養型的管理隊伍轉變，應當是高校管理“去行政化”可以探究的改革路徑之一。

高校管理“去行政化”改革的路徑之二：要切合管理對象新要求，努力實現自身從管理者向領導者的角色轉變。

雖然從一般管理實踐上看，似乎管理者與領導者是同一概念，但按真實的管理本質區分，二者在對管理對象的影響力、由此形成的相互心理關系、為實現組織既定目標的推動路徑和相應的職能上，他們是有明顯差異的。在對管理對象的影響力上，領導者憑借的是人格魅力，而非管理者的職位權力；由此形成的相互心理關系，領導者與管理群體之間是一種“偶像”與“粉絲”之間的心理與情感認同關系，而非管理者與被管理者之間更多呈現的身份隸屬關系；在為實現組織既定目標的推動路徑上，領導者更多地是靠組織文化建設的氛圍營造，而不僅僅是管理者依賴的制度推動。

所以說，建立在個人影響力因素基礎之上的領導職能，與建立在合法和強制性權力基礎之上的管理活動，以及由此要求的管理角色是不一樣的。顯而易見的是，對于大學這樣一種組織來說，哪種管理角色更適合柔性的人本管理，應當是毋庸贅言的。它要求我們的行政管理者，特別是肩負管理制度設計、管理情景建設的中高層管理者，要以自身良好的人格品性和學識素養，特別是思想引領能力和組織凝聚能力，將科學合理、公正均衡、富于激勵的有形管理，融于需求驅動、情感調動和角色互動的無形氛圍之中，從而將組織成員最初的身份認同，升華為勝于無形的價值認同。

高校管理“去行政化”改革的路徑之三：要回應組織變革的新趨勢，努力實現從科層制向團隊型的管理架構轉變。

管理學理論認為，所有組織為了實現既定的目標，都必須為持續進行的活動做好準備。而它們在任務分配、協調和監督等活動方面建立的各種規矩構成了組織結構。無論從中國30多年改革開放的恢弘實踐看，還是從當代學習型組織的創新層面看，組織結構的形態影響著管理情境的生態，制約著管理功能的效度。

從高?，F有的管理組織架構上看，盡管大學在人才培養、科學研究、服務社會和文化傳承的總目標上是一個同心結構，但在現實的管理環境中，這種同心結構往往很容易被管理系統上的科層結構、管理行為上的交集結構、管理對象上的輻集結構或多或少地解構，由此形成了管理運行中發生在不同系統之間、不同部門之間、不同層級之間各式各樣的不協調。而行政管理的這種不協調，不僅對學術研究是一種極大的干擾，而且管理效率也不太令人滿意。大學固有的科層結構，既容易形成專權專斷的官僚決策，也不利于學術空間的真正建構。而這樣的結果，也并非管理者的初衷本意，而是源于系統或部門利益的糾葛，分力過度膨脹、合力明顯弱化所致。

因此，面對組織結構從垂直到扁平、組織邊界從封閉到開放、組織形式從實體性向虛擬性呈現的組織變革趨勢，高校應當以改變對管理單元的績效考核指標與維度為牽引，弱化部門和系統的科層結構意識，強化和推動系統與部門間以項目為依托的團隊合作精神的形成。即以團隊組織的整體發展觀，代替傳統組織的個體競爭觀；以團隊組織的系統思考觀，代替傳統組織的機械服從觀；以團隊組織的終身學習觀，代替傳統組織的經驗制勝觀；以團隊組織的變革創新觀，代替傳統組織的規避風險觀。不是以自身的職權屬性為藩籬，而是以自身的功能發揮為依托，以頂層設計營造系統之間的良性互動，形成同步共振；以系統設計推動項目之間的深度融合，形成互補延伸；以制度設計促進環境之間的相互協調，形成整體合力。唯此，才能使管理空間高效有序，學術空間生機盎然，讓大學的管理真正彰顯大學的風范。

（作者系北京第二外國語學院黨委書記）

[責任編輯：蔡桂蘭]