將渠道下沉到底

距離《創業家》上次報道怡亞通已經過去將近5年。這幾年里，這家“四不像”公司和它的客戶一起瘋長。

2007年怡亞通的營業收入為18億元，這一數字到2012年已經翻了四倍，達到74.8億元。未來3-5年，怡亞通更將實現巨變，其中最讓業界矚目的是“380計劃”——推平快消品在中國廣袤的四五六級市場藩籬，建立覆蓋全國的直供平臺。

據統計，怡亞通客戶之一的寶潔近幾年在整個中國市場每年保持約15%的增長；其另外一個客戶紅牛飲料，2006-2012年連續每年保持50%的增長。這些品牌企業每年營收持續增長的法寶非常簡單——就是把它所有的服務和終端維護能力全部下沉到底層。

下沉的原因在于，中國三至五線城市的消費能力正在快速提升，但在這些市場上很少看到寶潔、可口可樂等知名品牌，即便有，價格也比一二線城市貴得多。這就激發了品牌商渠道下沉的需求。

在渠道上，中國傳統的代理體系是“全國總代+區域代理+終端”。從分銷體制上看，三線以下市場與一、二線市場沒有區別，但在精細服務上有明顯不同。在一、二線城市，品牌商市場資源投入巨大，反應迅速，網點覆蓋程度、人員培訓、終端銷售服務等都做得更為精細。而在三線以下城市，市場基本處于“放羊”狀態，品牌商不將其作為策略和資源的投放重點。當品牌商將市場下沉到三線以下市場時，就會發現缺乏一套包括人才、物流、結算等各環節在內的運作支撐體系，這就為怡亞通這樣擅長渠道拓展的供應鏈服務商提供了用武之地。

2009年，怡亞通提出“380計劃”，希望用3到5年時間，在全國380個城市建立由廠商到各類經銷商、賣場、終端店的深度分銷及分銷服務平臺，承接客戶的分銷職能。380個城市中，一到三線城市約有120個左右，其余屬于四至六線城市。截至目前，怡亞通已在全國建立了150多個城市服務平臺。

現在，雀巢、寶潔等企業做電子商務時，很多產品線都通過怡亞通的體系將商品配送至京東、亞馬遜的區域中心。“380計劃”將打造B2B的“沃爾瑪”，“我們希望在全國380個城市建立B2B超市，形成強大的覆蓋中國的快消品直供平臺，為上游品牌廠商提供全面的直供銷售服務。”怡亞通380業務集群總裁嚴俊說。

怡亞通究竟是怎樣做到渠道下沉的？它又是怎樣從這些枯燥、辛苦的工作中賺錢的？嚴俊對《創業家》講述了怡亞通的“三板斧”。

以下是嚴俊口述。

第一板斧：專注高價值行業

目前，怡亞通聚焦母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業。這四大行業中的大企業多，規范度高，毛利穩定，產品品質比較好。服務于這些企業能夠幫助怡亞通提高自身的經營管理水平，同時保持較高的市場競爭力。

我們最早開展渠道下沉的時候，只要是快消品啥都干，早期的深度業務中飲料類占了多數。但這類商品單價低、淡旺季特征明顯、倉庫閑置期長，利潤非常薄，后來公司陸續淘汰了這些產品。

2012年，我們逐漸聚焦到母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業。原因很簡單：這四大行業中的大企業多，規范度高，毛利穩定，產品品質比較好。服務于這些企業能夠幫助怡亞通提高自身的經營管理水平，同時保持較高的市場競爭力。這四大行業的毛利率較高，市場容量也非常巨大，2012年母嬰行業約5000億元，日化為2000-2500億元，休閑食品為5000億元，酒業也達2000億元。聚焦這些行業也可以幫我們提高精細化運作，降低物流成本。

目前，三四線城市的市場就如同一、二線市場十幾年前的情況——高度分散。一些區域性的商超、小賣鋪等，服務要求不高，但規范性差，服務難度較大，包括結算、誠信度、賣場管理等都具有較大的挑戰。比如雀巢產品在三級以下城市的分銷，主要客戶是小型零售商呈且零散分布。這些客戶的單次進貨量品種多、數量少（與大型零售商相反），送貨時需要將產品整箱散拆，對我們的倉儲及物流都提出新的需求。

但隨著三線以下城市經濟的不斷發展，這些城市的零售市場也在面臨著巨大變化，比如沃爾瑪這樣的大型商超也開始下沉到一些縣城。這一趨勢下，我們的工作也變得更簡單。第一，商超連鎖客戶的結算非常簡單，而且它們下沉后也會帶動一部分物流能力，只要送到總倉，不用考慮點對點的配送。更重要的是，它們的下沉帶來了先進的商業秩序，良莠不齊的環境慢慢就改善了。

第二板斧：收編各地“地頭蛇”

在渠道下沉時，由于各地情況千差萬別，怡亞通也遇到了很多“搞不定”的事情。后來，怡亞通總結出的辦法是：把一些服務再在當地進行外包合作，自己只負責收訂單，所有的配送和收款由他們來完成，這就是其現行的EDP（服務外包）模式。

做渠道下沉，必須適應當地社會和商業環境。比如，長江沿線很多城市都是碼頭文化，因為長期只做流動客人的生意，很多都是一錘子買賣。對于碼頭文化來說，誠信是分對象的，比如《水滸傳》里，李逵去碼頭買魚，阮氏兄弟水淹李逵，待聽說李逵是宋公明的兄弟，就想吃什么就有什么。

“380”計劃一開始推進時，我們想制定標準，各地來復制，但在復制過程中發現，運作管理的挑戰非常大。第一，很難融入當地的文化；第二，怡亞通挑戰了原有的商業生態利益，引發了很大的抵觸。簡單的模式復制不能解決我們的發展問題。

2010年，怡亞通承接了某日化巨頭的貴州市場。在操作中，我們發現很多難題。第一個難題是人才，當地沒有知名高校，很難找到合適的人才；第二個難題是做服務外包的物流公司非常少，能夠整合的資源有限。

在貴州，我們遭遇的最大問題是收款，當地更信賴現金交易，我們提出用POS機上門刷卡，但零售終端就是不愿意。我們遇到過送了貨不收款、收到假幣、收完貨款被搶、收完貨款跑路等各種狀況。有一次，一個供貨商因為生意不景氣想賴賬，跑到我們辦公室脫了衣服無理取鬧，我們不但沒收到她的錢，還差點被冤枉。

我們最終采取的辦法是把一些服務再在當地進行外包合作，我們只負責收訂單，所有的配送和收款由他們來完成，這就是我們的EDP（服務外包）模式。此前，寶潔做中國五六級市場覆蓋的時候，要求所有代理商必須覆蓋到鄉鎮，但很多時候貨送不出去、錢收不回來，或者是貨送出去的成本非常高。EDP也讓寶潔改變了態度。

我們后來反思，這也和我們的用人策略有關。最早，我們貴州的總經理是廣東派過去的，在當地兩眼一抹黑，雖然經過一兩年沉淀，但還是有很多挑戰。后來，我們收購、整合了貴陽當地一個企業，企業的總經理有十幾年本地經驗，他加入后局面完全改觀，以前不配合的配合了，想偷雞摸狗、順手牽羊的也不敢了。

現在，EDP模式已經成為我們實現渠道下沉的常態。假如我們去當地要做五件事，就會找一家能做五件事的企業合作，方式包括整合、收購、合資等。2011年，怡亞通進入山東市場時，收購了濟南當地一家年規模上億元的經銷商作為怡亞通山東分公司。通過兩年全方位磨合，公司業務快速拓展至淄博、聊城、泰安等多個城市，涉及日化、母嬰和食品等幾十個項目，銷售額從每月幾百萬元提升至每月幾千萬元，漲幅近10倍。

第三板斧：調整管理方式

從依靠流程管理到依靠標準管理，是怡亞通圍繞渠道下沉所做的最重要管理方式變革。這些管理標準不是寫出來的，而是在工作中總結提煉出來的，再通過文字規范化。在這個過程中，信息化是最有效的協助管理變革、降低運作成本的手段。

在渠道下沉的過程中，管理方式必須變革。早期，我們靠流程管生意，但一個項目如果層層上報，報到我這的可能都是五天前的事情了。現在我們基于標準進行管理。基于流程，打仗時，敵人到一百米外了，是否要開炮還要層層請示，而基于標準，只要敵人到一百米范圍內，基層團隊就知道要開炮，不用等誰下命令。

標準化還可以幫助解決人才匱乏的問題。流水線作業高度標準化，對熟練工人的要求就不高，但如果是手工打造，沒有個三五年沉淀可能干不了這活兒。管理上的信息化也能降低對人才的渴求，比如寶潔有1000多個單品，如果倉庫人員不熟悉廠家單品就會經常揀錯貨，但如果使用條碼掃描，對經驗值就沒有太高的依賴。

怡亞通一直在做信息化建設，包括信息化分揀系統、PDA數字化移動終端管理、SD多功能深度分銷系統，以及終端數據分析看板系統等。整個企業信息化運作，有效地將人工效率提高近50%。另外，倉儲物流的信息化也使物流成本從2009年的3%左右降至2011年的2%以內。

怡亞通總部的職能因此就變成了建立、輸出和修訂標準。建立標準，讓當地的團隊按我的標準來做，比如多少公里以內必須多長時間完成送貨；同時，總部也是個標準輸出部門，監督各地是否遵守操作標準；總部還是標準修訂部門，如果一個標準大家都做不到，這就是標準本身的問題。

但是標準不是寫出來的，而是在工作中總結提煉出來的，再通過文字規范化。比如，我們倉庫的恒溫恒濕都做得非常好，但一些倉庫的大米還會長霉，我們后來就發現，南方、北方的倉庫都實施一個標準就會有問題。再比如，牛奶不能退貨，到期要賣光，因此必須規定好液態奶的庫存周期，而這以前我們也沒有概念。我們現在用了很多人，其中也包括廠家委托給我們管理的人員，涉及大量勞動糾紛、乃至于群體性事件，如何規避風險也需要有一套標準。