如何防止缺貨發生

黃靜

缺貨，不可怕，可怕的是我們不重視這個問題，不去分析和了解問題的細節，只要思想上重視了，行動上積極了，缺貨是一定可以被控制的。

擁有10余年賣場采購工作經歷，其間從事過基層銷售、賣場管理、商品采購、采購管理、開店規劃等相關工作，先后擔任營業主管、行政經理、總經理助理、采購經理、采購總監、培訓總監等職務，在現代零售行業擁有完整的從業經歷，發表關于現代零售業及零供關系方面的論文百余萬字，專著30多本，并為多家企業提供常年KA顧問服務。

缺貨，不是什么稀奇事，跟賣場合作的供應商都可能會遇到這種問題。看起來，缺貨是業務工作中的一個較為普通的現象，但是一旦缺貨，賣場往往會對供應商給予嚴厲的處罰。賣場有個說法，“缺貨就是犯罪。” 銷售就是靠一個個貨品賣出來的，明明顧客要買，缺貨買不著；明明銷量很好，缺貨沒得賣，這可不就是對“銷售”在犯罪么？那么，導致供應商缺貨的因素究竟有哪些，如何在自己的業務工作中盡量規避缺貨的影響？

我們先來了解一下賣場庫存的有關定義：

庫存天數：

單品庫存天數=單品庫存金額/單品日均銷售（即單品DMS - day mean sales）

廠家庫存天數=該廠家的庫存金額/廠家的日均銷售（某廠家）

門店庫存天數=門店庫存成本/門店日均銷售成本（整體門店）

標準庫存天數指標：

一般來說，一家賣場的標準“庫存天數指標”會設定在20天（旺季）～30天（淡季），賣場借由設定標準庫存天數來檢討各個部門、各個類別的商品庫存是否超標，是否存在庫存積壓或者庫存不足的問題，從而明確庫存管理的方向和重點，監控庫存的整體表現。

庫存管理邏輯公式：

期末庫存 =上期庫存 + 本期進貨 - 本期銷售 - 本期退貨

比如：期末庫存為1500，那么根據上面公式就是 = 上期庫存12000 + 本期進貨20000 - 本期銷售28000 - 本期退貨2500

·最低庫存金額= 日均銷售額×安全庫存天數

某商品的最低庫存是 30000 = 該商品日均銷售3000×10天

·本期最低訂貨量=最低庫存金額30000 -期末庫存1500 =28500

目前，賣場里常見的補貨訂單方式有兩種，一種是手工訂單，就是由門店的人手工來下訂單，這種方式靈活及時，但是效率低下，準確率不夠，而且廠家的送貨成本太高，已經慢慢在被自動補貨訂單系統取代。自動補貨系統稱為OPL系統（Order Proposal List）或RPS系統（Reorder Proposal System），是由電腦自動抓取相關數據，生成建議訂單。一般自動補貨系統的計算公式邏輯會考慮以下因素，比如：本次建議訂貨數量=（訂單送達廠商天數+廠商送貨天數+訂單周期+安全庫存天數-促銷天數）×DMS-庫存量-在途量，再根據訂貨倍數（起訂量、裝箱數）折算， 取接近的整箱出訂單。

所以，要做好庫存管理，必須要了解賣場內部關于庫存管理的規則；只有掌握了賣場的游戲規則，才能運用規則；掌控了規則，才可以掌控在賣場里的生意。一般來說發生缺貨，大概有以下幾個方面的原因：

訂單的原因

這是在缺貨中最常見的一種原因，可分為訂單出不來、下的數量不夠、訂單設置不合理等問題點。賣場里的訂單管理是比較復雜的一個事情：一方面，每個賣場對庫存的管理要求不一樣，另一方面，各個賣場的訂單操作系統各有特點，所以，廠家需要認真地去熟悉每家賣場的訂單管理規則。我們看了上面的自動訂單運算邏輯就知道，要能出來正確的訂單，需要各個數據的正常化：

* 賣場的訂單多長時間能到廠家

* 廠商收到訂單需要多長時間備貨、送貨（還要看是送到門店還是送到大倉）

* 如果是大倉配合，還要考慮從大倉配到門店需要幾天

* 電腦里設置多長時間出一次訂單（這個在合同里要跟采購明確下來）

* 你家的最低安全庫存天數是多少（每個賣場、每個類別不一樣，需要提前了解）

* 約定的起訂量

這些參數的設置都關系到是否能導出準確的自動訂單。電腦是死的，只會根據數據來運算，如果數據設置得不合理，出來的訂單就沒法準確。訂單不準確，缺貨就會常常發生。訂單管理是庫存管理的基礎環節，一定要重視。建議大家可把各賣場的訂單管理流程搜集起來，細細學習。這樣，一旦訂單出了問題，也能知道是哪里出了問題，就方便快速地解決，不然一拖一耗，缺貨就發生了。

物流的原因

曾經遇到一個廠商，在沃爾瑪里經常缺貨，不光影響銷售，而且常常面臨缺貨罰款，被搞得焦頭爛額，經過實地跟蹤走訪，認真細致地分析，找出了問題點：

從收到訂單到配貨到大倉需要3天，從大倉到門店平均需要4天，其訂單周期是10天一次，而最低安全庫存天數設定的是5天，這個明顯就不合理，這些物流的參數完全不合邏輯，一定會缺貨的。經過協商，把訂單周期調整為一周一次，最低安全庫存天數設定為7天，很快就解決了這個問題，這樣可保證每周有一批貨到店里，店里始終保持有可賣一周的庫存，即使路上耽誤一下，或者訂單出點小問題，都可以應付。

物流方面還可能存在問題的因素：如果是選擇第三方物流公司的話，還涉及到對物流公司的銜接和管理；送貨要提供的單據；滿足的送貨時間和送貨要求，等等。如果這些不匹配，有訂單也很可能貨送不進去，物流不暢，就會發生缺貨。以后的商業合作，更多是用物流模式在做對接，不得不重視這個問題，廠家應該派專人負責物流工作。

銷售的原因

從整個生意的結構來看，進—銷—存是一個完整的、循環往復的過程，任何一個環節的異常就會導致整個鏈條的異常，所謂缺貨就是庫存管理環節出了問題，而庫存管理跟進貨和銷售環節的表現是密切相關的。如果商品賣得不好，動銷太慢，那電腦里抓取的數據就會影響到采購的決策，為了控制不合理的庫存，就會調整訂單的各個參數（訂單頻率、起訂量、安全庫存等），這樣就合乎銷量差庫存少的邏輯，但是庫存越少就會導致銷售越差，銷售越差，就越沒有訂單，所以，這個惡性的循環千萬不能出現，廠家要想自己的庫存不出問題，前提條件就是要想辦法把貨賣好，貨賣得越好，訂單越正常，良性的銷售決定一切！

客情的原因

如果說電腦認的是死數據，那么采購就是大活人，他會根據跟廠家合作的情況，通過自我感受來靈活地調整“對敵策略”。一般來說，廠家在賣場遇到的問題，不是不能解決，而是采購愿不愿意解決，通常客情關系好的，缺貨也少，因為采購會替他解決或者告訴他怎么解決。客情到位的，問題也不是問題，客情不到位的，不是問題也是問題！客情的話題我們另文詳述。

（編輯：袁航market@vip.sina.com）

下期預告：

前臺、后臺的說法始見于國際賣場，特別是沃爾瑪的傳播，使得這個概念深入人心。從實際情況來看，企業和賣場對此的理解和定義是有差異的，這會影響到用這個定義去做績效評估。為了導正理解的源頭，我們從賣場內部和企業方兩個角度來剖析前臺、后臺的有關細節，以助于我們的業務人員更好地了解賣場的行為，從而檢討自身，做更好的應對。

是連，還是鎖

觀中國酒業連鎖風潮

從2005年起，風行歐美、日本等發達國家的一種成熟業態——酒類連鎖，逐漸被引入到國內，中國酒類行業正在發生著翻天覆地的新變革。

酒類連鎖通過源頭進貨、壓縮中間環節來實現產品的質優價廉，成為其開拓市場的主要利器。不僅給消費者帶來實惠，而且解決了假酒的問題，讓消費者買的放心、喝的安心。“毫無疑問，酒類連鎖將是中國酒類行業的發展方向。”中國酒類流通協會負責人坦言。

然而事實上，中國酒水連鎖卻沒有快速發展起來。早在2011年，第一批吃螃蟹的利客滿關閉了16家門店，對后來者早早地敲響了警鐘。

原因何在？讓我們看看業內目前的典型代表——華致酒行。短短幾年間，華致酒行銷售額超10億元，但是至今網點僅僅覆蓋一線城市。究其根本，華致的定位更多是團購渠道，本質上依然屬于禮品行，對于普通終端消費者來說，在產品形態一致的條件下，沒有享受到更多的增值服務體驗，終究達不成持久的品牌忠誠度和消費渴望。隨著限酒令等相關措施的出臺，團購市場更是大幅萎縮，讓很多業內人士直呼行業寒冬已然降臨。

如同一把雙刃劍，酒類連鎖的“連”，是網點鋪設的優勢集結，還是終端輸出無法解決的困境之“鎖”？

隨著廣大消費者對于生活品質與日俱增的提升需求，消費者期待的不僅僅是真酒、好酒，更注重消費過程中的服務體驗。如何滿足消費者的需求，從而快速地推進酒類連鎖在中國的發展，成為業界普遍關注的問題。

返璞歸真，將產品與終端消費者之間畫上直線， 或許能夠指引我們找到答案。

從各方專業調查中我們可以看出，零售客戶對于酒水賣場的要求可以粗略歸納為四項指標：產品、環境、服務以及便利性。具體表現為：

一、產品

1.高性價比；

2.種類齊全豐富；

3.儲藏專業。

二、環境

1.門店形象良好；

2.購物環境自由；

3.店內環境舒適。

三、體驗式服務

1.免費品鑒；

2.專業導購；

3.親切態度。

四、便利性

1.付款方式的便利；

2.交通、停車方便

當這些要求從四面八方的消費中采集匯總，一種新的酒類連鎖趨勢必將呼之欲出。

“中國白酒行業要想進一步發展，一定要不斷地去創新，尋找市場的藍海。最近兩年，我們飄香最大的創新之一是正在打造的連鎖體系——天地飄香酒行。”瀘州老窖天地飄香營銷機構總經理方翔說，這也是其團隊一直以來孜孜不倦探索的結果。

顧問式經銷商管理

在經銷商公司中

建立第二戰線

作為廠家的業務人員，若想真正意義上提升對經銷商的管理水平，提升業績，那么，就應該保持與每個渠道成員之間的良好關系。

潘文富

經銷商課題研究者，擁有經銷商業主和廠家業務經理的綜合經歷，并集合了數十位各行各業經銷商作為研究顧問，充分把握經銷商生存和發展狀態，建立了目前國內最完整的經銷商課題庫，已出版經銷商課題研究專著30余本。

對于廠家業務人員來說，搞定經銷商，最簡單最直接的思維就是直接搞定老板。老板搞定了，協議確定、打款、進貨、配合度、任務增加等方面，應該就不成問題。

話雖這么說，但是在現實中，以普通廠家業務人員自身的實際綜合能力，很難去搞定一個在年齡、閱歷、社會地位、資源擁有量、個人財富都遠在自己之上的經銷商老板，甚至，在一些規模以上的經銷商公司，普通廠家業務人員連經銷商老板的面可能都見不著，更別提搞定了。

退一步來說，即便能搞定經銷商老板，就萬事大吉了嗎？非也，閻王好見，小鬼難纏。就算老板表示說沒問題，全力支持，全力配合，但是，老板不是執行者，也不是具體賣貨的人。具體干活的，是老板的下屬團隊。在大多數經銷商公司，老板對下屬團隊并沒有足夠的實際指揮能力，面對老板的指令和要求，下屬員工有敷衍了事的、有陽奉陰違的、有拖拉磨洋工的、有假公濟私的、有強調各類客觀困難的，甚至還有公然抗命擺譜的，新品就是鋪不下去，促銷活動說安排不出來人，倉庫說沒位子放貨，文員說某個單子找不到了，甚至老板答應的打款，財務都會說賬上沒錢，等等再說還有，員工對老板對公司有情緒，又不敢直接表露出來，于是就把氣出在廠家的產品上，老板越是要求重視某個廠家的產品，業務員就越是要對著干。

總而言之，經銷商老板是決定進貨的，而經銷商的下屬，則是決定賣貨的，少了哪一頭都不行。

這里，作為廠家的業務人員，需要明確一個基本的道理，就是究竟什么是渠道。渠道不僅僅是產品的銷售路線，還是由一個個機構（經銷商、分銷商、零售商）所組成的，每個機構又是由一個個人組成的，每個人都會涉及到你的產品銷售工作，都會產生正面或是負面的作用力。嚴格意義上來說，渠道是由一群涉及到產品銷售的人所組成的，從經銷商老板到業務員到倉庫主管，再到銷售內勤文員，都是渠道成員，每個人都可以為某個廠家的銷售工作加分或是減分。

作為廠家的業務人員，若想真正意義上提升對經銷商的管理水平，提升業績，那么，就應該保持與每個渠道成員之間的良好關系。不過，經銷商公司里人員眾多，廠家業務人員的時間和精力也是有限的，該從哪里下手呢？我們可以把經銷商公司的人員結構進行劃分，見圖1。我們首先將經銷商公司分為兩大類，老板和股東屬于第一戰線，下屬員工屬于第二戰線。廠家業務人員在經銷商公司中建立第二戰線，就是建立群眾基礎。在第二戰線的下屬員工隊伍中，又可劃分為前臺人員和后臺人員兩大類。從業務關系上來看，前臺人員與廠家的銷售工作結合得較為緊密，關系建立可以產生直接的正面推動作用，但是，經銷商的業務團隊往往存在穩定系數差，油滑，過于看重當前的經濟利益，對廠家業務人員存在一定抵觸情緒等情況，直接接觸，難度較大，且成本較高。

那么，第二戰線中的后臺人員呢？例如內勤文員、倉庫主管、行政管理等，他們不直接涉入業務工作，與廠家業務人員的工作沒有重疊，沖突少，矛盾也就相對少些，同時，后臺人員的穩定系數要明顯高于前臺人員，有利于關系的長期培養和運用。更有一點，倉庫主管和財務這類崗位，大多是經銷商老板的嫡系，不但穩定系數高，且在公司內部有一定的地位，對老板具備一定的影響力，就連前臺人員，看到倉管和財務，也得要給些面子，所以今后可借助他們的力量來逐漸實現對前臺人員及老板的關系建立與提升。

在設計接觸策略之前，前提是要有所了解，找到接觸或是關系提升的機會點，在大多數經銷商公司里，后臺人員的工作崗位較為穩定，不用東奔西跑，每天的工作大多是重復性的，接觸的人也就那么一個圈子。

再有，在職業技術方面，財務、倉庫、內勤文員、行政管理這類后臺人員，大多不是科班出身，學習機會也少，隨著公司規模和發展速度的提升，在自身的職業技術方面，多少都有些欠缺，并且，老板對他們也有所要求，不過，要求是要求，很少有老板在后臺人員職業技術能力提升方面有清晰的預算或是完整的學習體系。

作為廠家業務人員，在第二戰線的建立方面，可分為三步走：

1.打出個人品牌

所謂個人品牌，就是對個人的認可度，就是大家都認為這個人不錯，即便廠家小一點，職務低一點，也沒關系。這種個人品牌的建立，就是廠家業務人員完全靠自己的因素了，例如儀容儀表、禮貌、工作態度端正、沒有明顯的不良嗜好、沒有抱怨牢騷掛在嘴邊、良好的語言表達能力、認真利落的做事風格等。這些因素與背后的廠家無關，純粹就是業務人員的個人修養。從某種意義上來說，一個大家眼里優秀的業務人員，應該也是個優秀的演員。

2.業務涉及點的主動禮儀

廠商之間的往來，有許多具體的執行工作，會涉及經銷商后臺多個崗位的員工，例如打款發貨，需要財務主管的審批，出納的手續辦理，到貨前，還需要涉及到倉管的庫位預留，組織裝卸工卸貨，結算運費等工作。在這個階段，廠家業務人員可別以為這些事情都是經銷商員工自己的事情，而是要主動，要分析相關工作涉及到哪些工作崗位，以這次又要麻煩對方為名義，逐一進行致謝，雖然也就一句話的事，但至少能讓對方心里舒服點嘛，再對比那些一直以來就是神龍見頭不見尾的其他廠家業務人員來說，這個廠家的業務員會來事多了，在手頭上能給予方便的事情也就給行個方便，否則，這些崗位的員工若是心里不爽，照樣有辦法卡一卡，拖一拖。

3.技術幫助服務

經銷商后臺員工，尤其是錢財物管理崗位的員工，多是自家親戚，很少是對口的專業科班出身，職業技術能力有限，早期還可以基本應付，后來公司大了，上下游對接標準高了之后，技術方面難免有些捉襟見肘，不過，出于自身的安全感和依賴感（老板是我親戚，我都在這里干了十幾年了），自身也沒有多少主動學習主動提升的意愿，遇到難度較大的問題時，要么抱怨對方越搞越復雜，要么抱怨工作越來越難做，然后想方設法維系低水平的現狀，甚至有可能會拖累整個公司的后臺體系水平。

對于這個情況，經銷商老板也是知道的，從老板自己的內心深處來說，當然是希望他們能保持學習進步，跟上公司的發展，不能再用舊思想老辦法，但是，這都是親戚，都是老員工，話又不能說的太重，指望他們自己，又沒多少主動學習提升的意愿，所以，在這個問題上，老板也是頭疼。當然，若是有人能在這個問題上幫大家做些技術層面的提升，對于老板來說那是再好不過了。

廠家業務人員，完全可以在這個方面想想辦法，幫助經銷商后臺員工提升職業技能，一舉三得，幫助經銷商老板解決后臺員工與公司的協同發展問題，幫助經銷商后臺員工解決當前棘手且麻煩的工作問題，獲取經銷商老板及后臺員工對廠家業務人員的好感。

那么，怎么樣才能幫助經銷商后臺員工提升職業技能呢？許多廠家業務人員，在這方面也不是專家，甚至自己對倉庫對財務很多方面也不懂，這里有三個簡單的執行方案：

同行收集法。

廠家業務人員往往要同時負責多家經銷商，在與各家經銷商的后臺人員交往時，注意他們在某類工作方面的工作方法和策略運用，無論是經驗也好，還是事故教訓也好，要在溝通中進行收集，然后整理成文，轉送給其他經銷商。這個對廠家業務人員自身沒有專業方面的要求，只要能有心、能溝通、能收集、能整理撰寫即可。對于經銷商后臺員工來說，同行的技術方法或是遭遇過的事故教訓，對自己有著非常現實的參考價值。

送書。

這個更簡單，也不用做收集工作，就是采購些專業對口的圖書，直接當禮品贈送，財務類的、倉管類的、行政類的、人事類的等。當然，若是在贈送之前，把這些書翻閱一下，找出內容匹配度較高的章節，用熒光筆做一些標注，再折個頁腳，送給對方時說一下，說我看了，這本書里面，有些內容有一定的參考價值，我都給標出來了那這本書送出來的意義又提升了一個檔次。

廠家總部的技術支援體系。

所謂技術支援體系，就是建立一個技術中心，專司各類技術的研發、收集、整理等工作，然后給一線業務人員提供各類技術支援服務，這樣，廠家業務人員可以源源不斷地獲得各類技術方案，可以實現對經銷商后臺員工提供系統的技術幫助，當然這樣做的效果也是最好的，但前提是需要獲得廠家總部的體系支持。

總而言之，以廠家業務人員的平均綜合水平，直接搞定經銷商老板難度是較大的，不如調轉槍口，先把重點放在各類員工身上，再把員工群體進行分類，先從相對容易的后臺人員開始。做這些事情，目的很簡單，就是建立廠家業務人員在經銷商員工群體中的個人認可度，或者說，盡量避免各類抵觸對立事件的出現。其實，經銷商員工能不給你搗亂，就已經算是幫忙了。

（編輯：袁航market@vip.sina.com）

經銷商老板是決定進貨的，而經銷商的下屬，則是決定賣貨的，少了哪一頭都不行。

下期預告：

在搞定后臺人員之后，接下來就是經銷商的前臺業務人員了，他們的自身特性與后臺員工存在諸多的區別，對于他們，該怎么去研究分析，怎么去做定位，怎么接近呢？在下期文章中，我們就這個問題，將展開分析討論。