商業十四行

吳伯凡

PC重生？

英特爾公司越來越把自己定位于PC業的代言人，一直在堅稱PC不會死，因為它知道，自己在移動終端芯片的作為已經相當有限，自己的未來已經與PC來的未來綁定在一起了。

幾乎與英特爾在“英特爾開發者論壇”上喊出“PC重生”的口號同時，市場研究公司IDC公布了關于PC業的最新數據。今年第一季度，全球PC銷量的同比降幅創下最大紀錄，全球PC銷量為7630萬臺，同比下降14%。PC廠商中，除了聯想略有增長外，其他PC廠商，如惠普、戴爾、宏碁、華碩的銷量都明顯下降。

盡管后PC時代早已來臨成為共識，甚至是常識，但一個時代的終結是需要標志性的事件或數字來蓋棺定論。面對智能手機和平板電腦的鯨吞蠶食，PC既無招架之功更無還手之力。連續4個季度的下降，而且下降的幅度已經超過兩位數，已經明白無誤地顯示PC業的黃昏到來了。PC越來越成為一種并非必需的設備，即使對專業人士來說PC是必需，但使用頻次和使用時間都會明顯下降。用戶對PC及其更新的需求明顯減少，PC銷量下滑的趨勢不可逆轉。

但這并不意味著PC產業鏈的企業都馬上就面臨著“生存還是毀滅”的挑戰。后PC時代的準確意思是，PC作為一種全能性、唯一性終端的時代一去不復返了，智能手機、平板電腦等移動終端使PC的“權力范圍”明顯縮小，但PC的地盤不會被無限壓縮，對PC的剛性需求仍然存在，只是PC的整個盤子會明顯減少。這就意味著不少廠商會自動或被迫退出該領域（如戴爾），有些廠商雖然不會退出，但PC在其總業務量中所占份額明顯減少，成為其終端組合中的一個單元，蘋果、索尼等廠商現在就實施這種業務思路。

專業PC廠商中，聯想的思路也是如此。聯想在PC業的“老大”地位還不穩定，但顯然它對這種地位并不那么熱衷了。PC行業顯而易見的風險已經讓它不再問“我能為PC做什么”，而是在問“PC能為我做什么”。

如何把自己在PC領域的實力轉化為體系化、組合化的終端競爭力，當然是聯想目前最關心的。但有市場競爭力的終端鏈并非是簡單地把移動和非移動簡單組合起來。如果單個終端的伏筆不夠，與其他終端隱性的勾連性不夠（或者說隱性強迫的搭售機制不夠），各個終端之間如果不能實現明顯的“整體大于部分之和”，用戶是很難有意愿來購買你的全套產品的。（應該說，在設計和營造“隱性搭售”方面，蘋果具有明顯的實力。）比爭取這樣的“大客戶”更現實的是，你的某個終端有卓異之處，并且能很好地與其他品牌的產品有很好的兼容性，你就能贏得眾多的“小客戶”，最終實現可觀的銷售額，并逐步形成體系化、組合化競爭力。

電影在家庭影院的高壓下煥發出“大片化”的基因，讓人們在擁有了家庭影院后仍然要到電影院去看電影。PC也有可能在各移動終端的“圍剿”下激活出某種差異化潛能。與移動終端相比，PC具有與人深度對話的能力。當所有的淺層、便捷對話都被非PC終端所取代時，PC的深度對話能力反而具有了稀缺性和不可替代性。PC要想渡盡劫波仍能生存下來，必須在直面、承認移動終端的權勢的前提下，擁有“富有彈性的堅定”（Flexible Rigidity），是PC在險惡的格局下得以生存和重生的關鍵。

“超級本”似乎就是為了實現這種“富有彈性的堅定”。“超級本”看起來具有“蝙蝠化”的特點——既像屬于鳥類（有翅膀）又像屬于獸類（有牙齒），它摒棄了非白即黑的產品思維，是處于“灰色地帶”的產品，既可以當作PC來用，也可以當作Pad來用。這本來是一種很好的跨界產品思路。事實上，大屏手機和小屏Pad在市場上的大行其道就是例證。但“超級本”及類似產品目前卻鮮有成功。被微軟寄予厚望的Surface在市場上的表現即使不能用“慘敗”來形容，也很難說它會有光明的前景。

但Surface的不成功并不足以表明PC無法在與時俱進中重生。Surface的最大問題就是“堅定”有余，“彈性”不足，微軟在這款產品中沒有放下“我執”。相比之下，華為的Media Pad無論是在性能還是價格上都有競爭潛力，這也許與華為的基因有關。華為不像微軟那樣背負PC的“遺產的重負”，這款產品是移動終端向PC延伸，而不是PC向移動終端的延伸。

“牛鞭”惹的禍

2012年對于中國的服裝企業來說是一個不期而遇甚至有點莫名其妙的寒冬。庫存，這個對服裝業由來已久因而也就不以為意的問題在這一年突然在深度和廣度上惡化，成為全行業的大難題。

中國的服裝企業今天漸漸意識到這是一個遲早要來的冬天。消費者日益增長的品位和品牌鑒別力與中國服裝企業長期停滯不前的設計能力和品牌管理能力之間的矛盾積聚到今天終于爆發。2012年是一個時間節點。這一年是90后的就業元年，他們已經開始作為獨立的消費力量出現在市場上。80后已經或正在進入而立之年，成為時尚消費的主體。無論是80后還是90后，國產服裝品牌在他們的心智份額（Mindshare）占比要比60后、70后低得多。而70后、60后的消費實力漸漸強大到要與過去熟悉和認可的中低端品牌揖別。這些對國產服裝品牌都是壞消息，而多數廠商對這一點渾然無知。當已經過剩的產能和一如既往的經營方式面對一個已經悄然改變的市場時，巨量庫存就順理成章地出現了。

籠統地用中國服裝企業的品牌力不夠并不足以解釋巨量的庫存。一個弱勢品牌也可以通過限產甚至停產做到低庫存。巨量庫存表面上是因為消費者不認可，實質是企業對這種不認可的無知和誤會。

中國服裝的代表性企業李寧公司最近對自身的經營進行了深刻的反思，對于中國服裝企業走出困境頗有借鑒作用。李寧的反思概括起來有兩點：一是對于品牌內涵的反省及如何激活品牌；二是對于渠道管理的反思。面對巨大的庫存，很多企業想到的只是如何重新塑造品牌，這個問題如此重要性，以至于可以輕易掩蓋渠道管理的巨大缺失。事實上，一個強大的品牌也可能因為對渠道的失察而造成巨大的庫存。

李寧公司甚至發現，庫存最嚴重的區域，反而是那些零售商和消費者對李寧品牌更為認可的區域。這背后的邏輯，就是“牛鞭效應”。

“牛鞭效應”的實質，是需求信息被嚴重扭曲和放大。零售渠道的信息反饋機制，可以形容為“市場哈哈鏡”——由于其特殊的構造，真實的需求信息都變得似是而非，并且讓信息的接收者（生產和銷售計劃的制定者）信以為真。對產品的需求當然不是空穴來風，但需求的量會被特定的反饋機制數倍放大，就像當我們揮舞牛鞭時，手臂的振幅并不大，但牛鞭的振幅會很大。如果企業根據被嚴重放大的需求來生產和發貨，就會造成災難般的庫存。

服裝行業的特殊性在于，銷售終端必須保持相當數量的庫存（一般是多出實際銷售量的1.2倍），才可能避免缺貨。服裝購買具有明顯的隨機性和應急性，如果消費者買不到某款產品，他等待到貨后再來購買的幾率極低。零售商會習慣性地通過提高庫存來保證成交。產品越是不暢銷，顧客越是稀缺，零售商往往越是傾向于提高庫存率來降低交易的流產率。終端零售商一旦開始提高庫存率，它的直接批發商也會同樣出于降低交易流產率的考慮加大庫存率。經過多級批發商的傳遞，“市場需求量”就會倍增，盡管市場需求量其實是在降低。最荒誕的事情就這樣出現了——當消費者已經在有意無意地抵制你的產品時，你得到了確鑿無疑的新增的訂單，于是你就大張旗鼓地生產越來越多的消費者拒絕購買的東西。

這看起來是一個信息流的問題，但實質是物流的問題和整體供應鏈的問題。如果終端店能夠毫不費力地補貨，他決不會通過增加庫存的笨辦法來保證交易的成功。全球服裝業有一家企業很好地通過供應鏈的完善消除了“牛鞭效應”，這就是以“極速供應鏈”著稱的Zara。在中國服裝集體陷入寒冬時，Zara逆勢上揚，除了它擁有現場直播般的捕捉時尚潮流和消費者需求的信息采集和處理能力，還在于它在供應鏈上近乎完美的快速反應機制。中國服裝企業的確到了該實實在在地、全方位地（而不是搶仿某款產品）向Zara學習的時候了。 （插圖/農健）