與消費者對標(biāo)

梁海宏

還在守著CRM系統(tǒng)給消費者發(fā)推送嗎？是時候換個角度，企業(yè)讓“權(quán)”，消費者“發(fā)標(biāo)”！

我們之前的商業(yè)模式中，企業(yè)機構(gòu)太習(xí)慣于將自己作為“主人”看待，一方面稱消費者為上帝，卻并沒將自己當(dāng)成仆人，另一方面又把消費者當(dāng)作“顧客”：光顧一下就離開的客人，通常是成交一單即可，因此不太在意。不管是生產(chǎn)、定價或是營銷，作為供方的企業(yè)把控著所謂的主導(dǎo)權(quán)。

然而，我們已進入社會化時代，消費者的主體意識正在逐漸覺醒，再加上被科技改變的消費習(xí)慣。當(dāng)需求產(chǎn)生時，他們會，也有能力向著有利于自己的方向去主導(dǎo)消費。但很多企業(yè)卻還停留在CRM（客戶關(guān)系管理）時代，一廂情愿地單向管理著“關(guān)系”——

有關(guān)系？沒關(guān)系！

當(dāng)我自己只有國航、南航的常客會員卡時，出差還會時不時帶著。但后來，我的錢夾里開始越來越擠，深航、海航、川航……各種會員卡紛至沓來，作為消費者的我就覺得不堪重負(fù)。

一方面是錢夾空間有限，帶那么多確實不方便；另一方面這些會員卡大同小異，往往就是積分兌換禮品，對于我出行本身并不能帶來更多有益之處。再者，會員卡的各種優(yōu)惠政策時時更新，又錯綜復(fù)雜，本來簡單的出行，卻需要考慮得太多，最后終于變成了負(fù)擔(dān)。我索性全不要了。

會員卡就是一個典型的CRM時代產(chǎn)物。通過會員卡，企業(yè)收集消費者的消費記錄，進行消費者細(xì)分，再針對不同客群進行推廣活動（發(fā)短信、電子郵件、DM直投等），以及售后服務(wù)信息支持等。

盡管這叫客戶關(guān)系管理，對方卻并不知情。多是企業(yè)一廂情愿地在記錄有多少用戶，這些用戶如何消費……很多企業(yè)將CRM系統(tǒng)看作是自己最有價值的東西，但就其所保存的信息種類以及最后用途而言，其實并沒有想象中那么重要。甚至往往與CRM打交道最多的，是企業(yè)機構(gòu)的IT支持部門，而非其他核心運作部門。

就消費者而言，很多消費者并不知道自己在所謂的企業(yè)CRM中。少部分可能知道自己曾經(jīng)應(yīng)邀填答過一些個人信息。之后如果產(chǎn)品、服務(wù)沒有問題的話，會時不時收到企業(yè)的短信或電子郵件。但這些信息，很多因為頻率過高，或者內(nèi)容跟消費者缺乏直接關(guān)系，反而會被看做是垃圾短信或垃圾郵件。如果消費者更換了通訊方式或是居所后，這些所謂的CRM系統(tǒng)往往還在很努力地向原來的地方發(fā)送信息。

由此不難看出傳統(tǒng)的CRM管理是一種單向關(guān)系的管理，消費者并沒有參與進來。整個過程是以企業(yè)為主導(dǎo)的。很多時候這種單向的管理甚至?xí)屜M者產(chǎn)生厭煩情緒，最終一拍兩散。

當(dāng)然，這與之前公共網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)不成熟有關(guān)。不過技術(shù)條件是一方面，思維及價值導(dǎo)向是另一方面。很多企業(yè)空守著所謂的主導(dǎo)權(quán)，反而陷于被動，被渠道牽著鼻子走。

尷尬的“主導(dǎo)者”

近兩年熱鬧的電商大戰(zhàn)，能讓我們看到很多企業(yè)的尷尬。

2013年6月17日到19日，京東推出持續(xù)三天“老劉專場”，通過價格直降、免費領(lǐng)券、全場滿減、產(chǎn)品秒殺等方式進行全品類商品的促銷，為自己慶生；而作為競爭對手的蘇寧云商也宣布了為期五天五夜的大促銷，這次除了蘇寧易購官網(wǎng)的商家外，線下的實體店也將同步參與；國美在線更是將槍口直接對準(zhǔn)京東，開設(shè)“老牟專場”，進行不限量的五折銷售；作為價格戰(zhàn)老手的天貓也沒能“hold住”，宣布投入4個億進行促銷；易迅則再次打出了“貴就賠”的旗號，聲稱“只要所購商品比京東同類商品貴，就按差價部分雙倍積分賠付”……讓人眼花繚亂的價格戰(zhàn)背后，則是逼迫廠家“二選一”的傳言滿網(wǎng)飛。

如今供過于求的情況下，企業(yè)機構(gòu)對消費者的追逐只會不斷加劇。電商大戰(zhàn)對廠家的“逼迫”僅僅是其中之一。

廣告的效果越來越差，到達率越來越低，媒體的收費越來越貴，但廠家不得不投；各種渠道盡管收取高額的進店費，以及內(nèi)部活動贊助費，廠家也不得不認(rèn)；甚至連之前被看輕的電商也開始借機給廠家提條件，“借廠家的利，打自己的仗”，廠家也不得不從。對消費者的追逐，將原本服務(wù)于企業(yè)的渠道機構(gòu)推到了商業(yè)的核心點，企業(yè)反而變成了后端的供應(yīng)者。

主導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移只是第一步，因為渠道機構(gòu)之間的競爭也如火如荼。線上電子渠道對線下實體渠道的沖擊效果可以用慘不忍睹來形容。線上各種電商之間的競爭也非常激烈。渠道為王再厲害，也只是將競爭從生產(chǎn)商推進到了中間鏈條而已，并沒有從根本上解決問題。最終的解決方案還是在“上帝”手中。

我們可以看到，電商大戰(zhàn)的實質(zhì)，也是爭搶消費者。但越激烈的競爭，很有可能導(dǎo)致越多的厭煩，消費者反而采取退守狀態(tài)。那要如何爭取而非爭搶消費者呢？

可以先回到企業(yè)角色上來看。在B2B領(lǐng)域中，企業(yè)也會扮演“消費者”的角色，采購上游供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)。但此時，主導(dǎo)權(quán)仍然把持在作為“消費者”的企業(yè)手中，他們通常會采用招標(biāo)的方式：上游企業(yè)哪家產(chǎn)品好，或者能提供好的解決方案，價格又比較低，就選擇哪家。

而現(xiàn)在，消費者主導(dǎo)的買方市場在很多領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)。目前很多企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不是產(chǎn)量或者如何提高產(chǎn)量的技術(shù)問題，而是有多少消費者愿意埋單的問題。那么，我們換個角度來看，消費者的態(tài)度其實是：“我允許你將東西賣給我。或者說，我授權(quán)你獲取我的需求信息，并將東西賣給我。”

這就是一種個人授權(quán)管理（PAM）的思維。

從“強賣”到“發(fā)標(biāo)”

我們可以設(shè)想的一個場景，一個消費者打算購買一部手機，他只需要在一個系統(tǒng)平臺中發(fā)布自身的需求，例如“4核，4.5英寸以上屏幕，雙卡雙待（WCDMA，GSM），3000～3500元”。這種需求發(fā)布的完善程度，或者涉及到的變量的多少則視具體的需求平臺和行業(yè)而定。

系統(tǒng)平臺將消費者的這些需求，必要的情況下連同消費者的背景資料等發(fā)布出去，獲得授權(quán)的企業(yè)就在自己的產(chǎn)品庫中進行匹配，提供最好的解決方案過去。沒有獲得授權(quán)的企業(yè)則相當(dāng)于沒有競標(biāo)的機會。而企業(yè)機構(gòu)如果多次參加競標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的產(chǎn)品庫中沒有消費者需要的東西，就會考慮是否需要進一步做研發(fā)工作等。

這樣的過程，就是一個較為理想的“消費者發(fā)標(biāo)——企業(yè)機構(gòu)應(yīng)標(biāo)”過程。這種授權(quán)模式其實一直存在：企業(yè)賣給消費者產(chǎn)品，實質(zhì)上是消費者授權(quán)對方獲取自己的需求信息；企業(yè)可以給特定消費者推送廣告、促銷等信息，實質(zhì)上也是消費者授權(quán)對方可以這樣。

在沒有經(jīng)過授權(quán)的情況下，產(chǎn)品肯定是無法強賣給消費者的。只不過因為現(xiàn)有商業(yè)從企業(yè)端到消費者端的單向架構(gòu)模式，消費者的授權(quán)是通過用腳投票的方式來實現(xiàn)的。但在網(wǎng)絡(luò)上，則是通過搜索匹配的方式來進行的。

例如當(dāng)一個消費者在淘寶中輸入“4核，大屏，雙卡雙待”時，其實就是告訴系統(tǒng)他想要具有這樣的一些特征的手機。當(dāng)各種產(chǎn)品的展示結(jié)果出來后，他會進一步通過價格、區(qū)域、品牌等限制縮小展示的范圍，并最后成單。

這樣一個過程盡管貌似沒有什么特殊之處，但背后卻暗示了消費者對現(xiàn)有交易模式的遷就，以及未來可能的變革方式。現(xiàn)在是產(chǎn)品已經(jīng)放在那兒了，而且通過價格等方式已經(jīng)歸好了類，靜等消費者上門查看，或者通過網(wǎng)絡(luò)去搜索。產(chǎn)品管理是系統(tǒng)化的，但消費者是相對未知的。過程是消費者追著產(chǎn)品跑。這是一種企業(yè)機構(gòu)導(dǎo)向。

但隨著社會化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的成熟，管理龐大的消費者需求成為可能，那么我們之前設(shè)想的消費者“發(fā)標(biāo)”自然能夠成型。現(xiàn)在已經(jīng)有不少企業(yè)開始進行類似的嘗試。

淘寶著名的“七格格TOP潮店”采取的便是這樣一種“發(fā)標(biāo)”商業(yè)模式。七格格擁有一支“15位年輕設(shè)計師+1位專職搭配師”的團隊，規(guī)定每月最少推出100～150個新款，保證店鋪內(nèi)貨品不少于500款。另一個基礎(chǔ)是上萬名死忠粉絲。

每次要上新款的時候，七格格首先會將新款設(shè)計圖上傳到店鋪。比如準(zhǔn)備上80款新裝，會設(shè)計出200多款，讓網(wǎng)友們投票評選，并在粉絲QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進行修改，然后上傳到網(wǎng)站。反復(fù)幾個回合，最后上架、生產(chǎn)。這種模式以消費者需求為驅(qū)動引擎，向前倒逼“柔性化生產(chǎn)”，向后帶動“社會化物流”。

在消費者主導(dǎo)的商業(yè)環(huán)境中，消費者不再是CRM中的ID號，更不會是在毫不知情下被收集信息、推送的小白鼠，他們也不再是“只負(fù)責(zé)消費”的簡單身份。當(dāng)只有PAM完全取代了CRM的時候，企業(yè)和消費者才可能真正從對方身上獲得價值。