創維巷戰

白靈

飛機最后會被擊落，戰艦最后會被擊沉，一場真正慘烈的戰爭，所謂的高尖端武器都會很快耗盡。戰爭，最后還是人對人的戰爭。

不斷提升的品牌推廣、寸土必爭的銷售渠道、一降再降的成本與利潤……從上個世紀90年代的價格白刃戰，到本世紀初的外資液晶技術壟斷，再到目前行業內遠遠領先于電視內容制作水平的硬件技術開發，過去二十多年來，在電視機行業上演的慘烈肉搏，無疑是中國市場最殘酷的商戰之一。

在這場看不到盡頭的戰爭中，電視機廠商們可謂早已使盡渾身解數，所有能用的資源看上去似乎都已經消耗殆盡。最后的戰役會發生在哪里？電視劇《士兵突擊》中有一段經典的描述：“飛機最后會被擊落。戰艦最后會被擊沉，一場真正慘烈的戰爭，所謂的高尖端武器都會很快耗盡。戰爭，最后還是人對人的戰爭”——

另一種渠道

在創維集團最近舉行的年報解讀會上，新任總裁楊東文顯得意氣風發：“1145萬臺電視機賣到哪里去了？我們創維目前有41家分公司，209個銷售辦事處，2萬多家零售商。大型連鎖店占銷售額的比重是18.4%，從20.1%進一步下降，我相信這是國內幾大品牌占比最低的品牌之一。”

作為“世界工廠”，中國制造業所面臨的競爭環境卻有些令人尷尬。在這個制造業大國中，卻盛行著這樣一種說法：“渠道為王”。對于占據著渠道優勢的各種大型連鎖賣場而言，制造商可謂是又愛又恨，愛的原因是因為銷售離開了它不行，而恨的原因則在于來自渠道的壓力實在是太大，有時候甚至大到讓制造商無利可圖。

以至于2004年，發生了中國商業史上最經典的一場“廠商大戰”——格美之爭。在這場風波中，國美指責“格力與國美一向稟承的薄利多銷的原則相違背，傷害了消費者的利益”。而一貫強硬的董明珠在專業化生產、專業化服務的原則下毫不退讓。當時很多人有這樣的擔心，離開了國美，格力的日子可能會非常不好過，甚至會讓自己的品牌從一線品牌隊伍中慢慢消失，淡出消費者的視野。

但隨著董明珠一句：“格力不但活著，而且活得很好”，格力不但自建渠道取得成功，甚至后來其95%的銷售收入均來自其自建渠道貢獻。自此，中國企業界感嘆于這家企業的魄力，更重要的是，發現了制造企業開辟另一種渠道的可能性。

然而“理想豐滿，現實骨感”，格力的成功看似一蹴而就，卻又極其難以復制。原因之一，是市場占有率。格力空調在中國市場的占有率一直穩居老大位置，即使失去大型連鎖賣場這個渠道，其在消費者群體中的口碑以及購買傾向依然是最強的，這是其能夠通過自建渠道迅速實現轉型的基礎。第二個原因，空調價格一直比較穩定，即使在自有渠道上形成一定庫存，格力也沒什么壓力。前一年的產品，第二年可以接著賣，在價格上甚至可能出現上升空間。

格力的成功經驗，創維不是不眼饞。但是電視機這種產品跟空調市場的情況恰恰相反：價格戰年復一年，一降再降，各個廠商早已打得頭破血流；在CRT時代幾乎已經被國產品牌全線擊潰的外資品牌，攜一個平板技術就可以卷土重來，沒有哪家企業敢說自己就是絕對的王者；技術更新太快，誰都難以預料下一款產品主打的技術是什么，老產品一旦形成庫存，將極難消化……

格力在自建渠道上的成功，電視機企業能夠復制嗎？事實上，大型連鎖店銷售占比下降，楊東文自信滿滿的原因正是，“我們創維城市專賣店達到9.7%，3500家專賣店正在為我們做出貢獻。”

單兵如何開戰

“‘巷戰是我們楊總裁給這個項目起的名稱。巷戰，意味著這不是大規模的陣地戰、殲滅戰，而是直面市場的運動戰。這是一個悲壯的行業。因此我們用這樣一個帶有悲壯色彩的詞匯來激勵我們的行動。”創維集團中國區營銷總經理劉耀平如此解釋。

在過去的三年多時間中，楊東文親眼目睹了兩個畫面：自家樓下的一家水果超市，如蒲公英的種子般在深圳各小區遍地開花；一級城市集中的繁華商業區，零售商已被場地租金、人力成本、電商沖擊，壓得喘不過氣，甚至被迫關店。這正是他起初萌發創維建“巷戰店”的一個念頭。

無論哪種渠道，只有在低成本高收益下才能延續或得以復制。楊東文也曾頻繁往返于美國，考察一家擁有90年歷史的Radio Shack數碼零售連鎖店。他發現，Radio Shack雖然受到來自線下百思買，線上亞馬遜的雙重夾擊，但仍得到當地消費者的認可，發展了6700家小型社區連鎖店。楊東文堅信，社區店有其可存在的空間。

2009年，由時任集團彩電事業部總裁的楊東文直接牽頭，創維成立了專門實施“巷戰”的項目組。至今，這個項目已經悄悄地進行了三年多。

當年，創維在廣州開出了第一批“巷戰店”。最初的“巷戰”模式很簡單：商場中的促銷員收入不高，流失率一直居高不下，更多人的想法是自己創業開店當老板。創維何不給這些人一個機會呢？對于這樣一群人而言，他們參與創維“巷戰店”的創業成本很低，只需要投入3～5萬元，自己選好門店地址，承擔店面租金、水電，經過創維的審核和把關后，門店后續的裝修、布局則統一由創維負責。

在這些店面中，只擺放創維的樣機，“巷戰店”店長依舊履行與之前的促銷員一樣的職責，只要完成產品交易的訂單。至于后續的物流、送貨、安裝，均由公司一手操辦。交易完成后。由創維公司給予店長一定比例的銷售提成。

在“巷戰”模式之下，店長們更愿意調動自己的一切資源銷售產品，并且，他們還必須主動出擊。“如果你只是坐在店中等待顧客上門，那生意肯定不會好到哪里去。你必須拜訪你所在社區中的所有潛在客戶，收集他們的數據，不遺余力地向他們推銷自己產品，因為你這個店所覆蓋的，正是整個社區半徑。”劉耀平如此總結。

這樣一來，就極大地調動了銷售人員的積極性，“廣州巷戰試驗店”一炮而紅。劉耀平給記者算了一筆賬，當初在廣州做得最好的社區店中，有一家店的年銷售額甚至做到了300萬元。按照8%的提成計算，這個店的店長年收入可達24萬元。“他當然愿意再開第二家店啰。”

“當然，如果這個模式僅僅如此簡單，也就沒有什么壁壘了。”在劉耀平看來，創維巷戰店的運營守則、員工手冊目前都在逐步公開，但后來者卻很難進行簡單復制。真正具有競爭力的，還在于后臺系統和服務標準的搭建。

一開始，“巷戰”項目還依附于創維各地分公司。送貨時，通常也通過分公司物流順路“捎帶”給客戶。在擁有一定的門店規模后，創維隨即成立了專門的直銷部，省去一切不必要的中間環節。目前，“巷戰”使用獨立的物流，保證產品能在約定時間準時送到客戶家中，而獨立的財務核算，讓連收款、出具發票這樣的細節，也可以由創維公司直接提供給客戶。

截至去年，創維的“巷戰店”已經發展到驚人的3500家，而在今年，這個數字將是4300家。劉耀平估算，未來的幾年，來自“巷戰”的銷售可能會超越來自國美蘇寧、電子商務、個人家電經營部等任何一個單一渠道的收入。

巷戰本質

回到我們的主題，國內電視機大戰最后的戰役會發生在哪里？在劉耀平的眼中，顯然不是在KA賣場當中，“現在賣場中的消費體驗已經很差了，你根本無法安靜下來仔細感受自己要購買的產品。因為旁邊都是競品在向你叫賣，各種品牌各種型號各種價格，很容易讓人暈頭轉向。”

而另一方面，競爭帶來的技術進步，已經遠遠超越了大多數消費者的認知。超大超薄、3D、超高清、智能芯片、互聯網……一波又一波的概念不斷挑戰著顧客們理解的極限。低水平的消費體驗帶來另一個問題，很多人開始抱怨，現在買個電視放在家里，已經不知道該怎么使用了。

在這樣一個時代，所有的技術最終都會同質化，所有的大眾營銷手段都已被用盡，如何準確把握每一個消費者的個性化需求，發現并留住他們？打個比方說，客戶的客廳多大，購買預算是多少？賣電視的人是不清楚的。如果是30平方米的客廳，用多大屏幕的電視機合適？50英寸？會不會小了點，影響觀影感受？60英寸，又會不會大了點，放在那里顯得很奇怪？

再比如說，現在的智能電視都需要路由器，如果是無線路由器，會不會因為隔得太遠信號不好？如果需要再鋪設一條線路，又應該怎么來牽線？電視機的各種功能該怎么用，說明書變得越來越復雜，誰能為消費者一一解答一一演示？安裝調試完成后，客戶沒有足夠的現金，銷售人員能不能提供POS機刷卡消費？“服務”二字在劉耀平看來絕不僅僅是一個概念，其中存在著巨大的商業空間。

而這，正是每一位創維巷戰店店長所必須要提供的服務。在這種模式下，他們已不再僅僅是一名銷售人員，同時，他們已經化身成為創維為每一臺電視機所配備的專業服務顧問。而在創維的規劃中，電視機廠商在未來也絕不僅僅是簡單的制造商，而是應該成為“視覺消費解決方案提供商”。

創維巷戰店存在的另一個戰略意義由此也顯現了出來。這些遍布城市各個角落的店面，能夠為顧客提供各式各樣的增值服務，如與電視機配套的音響、路由器、軟件更新、維修保養，甚至創維所有線上的產品，都可以一一嫁接到這個平臺上來。

在此之上，電子商務對傳統渠道的沖擊已經日益明顯。但這兩者其實并不矛盾，創維正在著手打造一個O2O平臺。線上獲取信息，比價、選擇型號和功能、了解行情，線下進行產品體驗、消費、使用，通過線上線下的融合，打造出一個電視機廠商自我掌控力極強的一體化平臺，正是劉耀平計劃中的一步棋。

中國制造已經沒落了嗎？這是我們與這家制造企業探討得最多的一個話題。在劉耀平看來，廣袤的中國市場細分程度令人嘆為觀止：在國外，可能只有一二線市場，而在中國，地域和文化的巨大差異，可能要讓這個市場細分到五級以上。

所以，外資品牌總是復制其在歐美市場的單一解決方案，卻往往四處碰壁。談及于此，這個在市場營銷領域拼殺多年的老兵有些唏噓：“多年來，創維更多是在三四線市場發力，而這次通過社區店大舉反攻一二線市場，本土化經驗正是中國家電企業多年來在開放的市場環境下，能夠與國際巨頭們一較高下的資本。”

而“巷戰”本身，也許正是家電產業最后的戰場。