娃哈哈跨界戰(zhàn)“錢荒”

李華剛

面臨相對(duì)嚴(yán)峻的流動(dòng)性壓力，或許娃哈哈的戰(zhàn)略布局正是在尋求實(shí)現(xiàn)制造、零售板塊的有效互動(dòng)，將流動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在不同的籃子中，而這些籃子中不僅僅有娃哈哈自己，還包括其組織起來的相關(guān)加盟商以及商業(yè)綜合體的商家，這樣便形成了另外一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境

作為飲料界的大佬，娃哈哈自去年11月底在錢江新城開出第一家娃歐歐洲精品商場(chǎng)后，隨即宣布了3-5年內(nèi)在全國(guó)開設(shè)100家商場(chǎng)或綜合體的宏偉計(jì)劃，這意味著這個(gè)飲料界的大佬吹響了快速進(jìn)軍商業(yè)零售領(lǐng)域的號(hào)角。

對(duì)娃哈哈進(jìn)軍商業(yè)零售，質(zhì)疑之聲頗多，認(rèn)為娃哈哈的商業(yè)零售擴(kuò)展計(jì)劃很可能面臨著電商巨大的戰(zhàn)略沖擊。但情況或許并非外界認(rèn)為得那么簡(jiǎn)單，娃哈哈此舉可能意在打造涵蓋產(chǎn)品制造、產(chǎn)品流通以及綜合服務(wù)在內(nèi)的完善商業(yè)生態(tài)。在這一生態(tài)下，娃哈哈制造、零售甚至包括其他產(chǎn)業(yè)板塊都可以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)資本的有效掌控，娃哈哈將擁有比其他企業(yè)更好的流動(dòng)性掌控能力。

高成本下的被迫跨界

娃哈哈之所以能夠在飲料行業(yè)獲得高額的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，主要因?yàn)榭s短了供應(yīng)鏈條以及在每道環(huán)節(jié)上進(jìn)行了控制和節(jié)省。除了不斷推出新品，娃哈哈成功的方式大抵有兩個(gè)：一是規(guī)模放大后帶來的規(guī)模效應(yīng)能夠有效降低成本；二是產(chǎn)業(yè)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)都自己賺，從最初的原料到最終到消費(fèi)者手中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是由娃哈哈自己來掌控，相對(duì)那些需要通過采購原料再去加工的飲料企業(yè)，其成本自然會(huì)低很多。

然而現(xiàn)在的制造業(yè)，創(chuàng)造的利潤(rùn)低到什么程度？對(duì)飲料制造業(yè)而言，當(dāng)前制造環(huán)節(jié)面臨的戰(zhàn)略壓力是空前的。比如銷售一瓶2-3元的飲料，如果沒有0.8-1元錢的利潤(rùn)是無法提高零售商的積極性的。所以最大的壓力便是零售業(yè)不給力帶來的貨款占用、租金高昂以及各種亂收費(fèi)等。

在傳統(tǒng)的零售結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品零售板塊可以長(zhǎng)時(shí)間占用制造企業(yè)提供商品的貨款，同時(shí)商家又能以各種名目收取費(fèi)用，嚴(yán)重?cái)D壓了制造企業(yè)的盈利空間，這正是當(dāng)前傳統(tǒng)制造企業(yè)面臨的戰(zhàn)略考驗(yàn)。特別是在當(dāng)前錢荒事件持續(xù)蔓延的情況下，制造企業(yè)無法及時(shí)從零售環(huán)節(jié)獲得貨款以實(shí)現(xiàn)貨物變現(xiàn)，這將對(duì)制造企業(yè)的流動(dòng)性產(chǎn)生影響。

與此同時(shí)，中國(guó)商品零售總額的快速增長(zhǎng)提升了娃哈哈進(jìn)軍商業(yè)零售的熱情。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年，中國(guó)消費(fèi)品零售總額超過18萬億元，同比增長(zhǎng)17.1%，預(yù)計(jì)在2020年，中國(guó)或?qū)⑷〈绹?guó)成為全球最大的零售市場(chǎng)。顯然，商業(yè)零售市場(chǎng)成為企業(yè)爭(zhēng)相爭(zhēng)奪的另一塊優(yōu)質(zhì)蛋糕。

這樣的局面。影響到娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)宗慶后的戰(zhàn)略規(guī)劃：娃哈哈未來必須堅(jiān)持多元化發(fā)展戰(zhàn)略，將制造業(yè)務(wù)延伸至服務(wù)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等產(chǎn)業(yè)板塊。

鑒于當(dāng)前一、二線城市商業(yè)過剩，而且商場(chǎng)租金扣點(diǎn)也高，在這一運(yùn)行方式下，整個(gè)制造業(yè)實(shí)際上處于相對(duì)虧損狀態(tài)。宗慶后認(rèn)為，目前三、四線城市商業(yè)尚沒有大城市發(fā)達(dá)，缺少大的商業(yè)綜合體。在這些地方建設(shè)大型的購物中心，可以實(shí)現(xiàn)工廠直接在購物中心銷售產(chǎn)品，這樣可以大大節(jié)約工廠的銷售費(fèi)用，從而降低了工廠的資金與財(cái)務(wù)壓力。

而在一、二線城市，娃哈哈要打造一個(gè)與目前商業(yè)發(fā)展迥異的模式，策略是實(shí)施特色商業(yè)戰(zhàn)略，選擇國(guó)外精品市場(chǎng)，避開與現(xiàn)有商業(yè)的同質(zhì)化惡性競(jìng)爭(zhēng)；而隨著當(dāng)前奢侈品消費(fèi)增長(zhǎng)的逐步放緩，娃哈哈也將精品市場(chǎng)鎖定在海外的二、三線品牌，以期尋求開辟大眾市場(chǎng)。

將風(fēng)險(xiǎn)放在不同的籃子里

盡管娃哈哈進(jìn)軍商業(yè)零售的方式與其他企業(yè)略有不同，其著力打造的不僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)零售網(wǎng)絡(luò)，而是要在各級(jí)市場(chǎng)打造完善的商業(yè)零售生態(tài)，以商業(yè)綜合體的模式實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有商業(yè)零售模式的顛覆。但自公布進(jìn)軍商業(yè)零售的消息以來，娃哈哈就飽受外界的質(zhì)疑。

有部分業(yè)內(nèi)聲音認(rèn)為，當(dāng)前線下實(shí)體零售店不斷上漲的租金、人力成本和線上零售業(yè)的迅猛發(fā)展都足以讓“新進(jìn)入者”慎之又慎，這對(duì)娃哈哈而言是一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略選擇正確性的考驗(yàn)。另一方面，目前零售業(yè)在電商的沖擊下逐漸出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的情況，也不時(shí)發(fā)生線下零售商關(guān)店或被收購的情況。這一切都很難讓人信服娃哈哈選擇的是最佳時(shí)機(jī)。

對(duì)當(dāng)前的零售業(yè)而言，娃哈哈這一模式或許沒有太多的顛覆性，但對(duì)整個(gè)傳統(tǒng)零售的現(xiàn)存業(yè)態(tài)卻是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樗谥匦率崂碚麄€(gè)商業(yè)零售業(yè)態(tài)的環(huán)節(jié)，通過縮減流通環(huán)節(jié)構(gòu)建全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

事實(shí)上，娃哈哈進(jìn)軍零售板塊仍然在實(shí)踐著一直以來備受業(yè)內(nèi)關(guān)注的多元化話題，只不過它的多元化之路并不像其他企業(yè)那樣張揚(yáng)，但留給我們的戰(zhàn)略思考卻分量十足。在快速消費(fèi)品行業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)屬性的特殊性，一旦制造企業(yè)的持續(xù)貨物供應(yīng)換不來相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金流支持，那么制造企業(yè)將面臨著相對(duì)嚴(yán)峻的流動(dòng)性壓力。或許娃哈哈的戰(zhàn)略布局正是在尋求實(shí)現(xiàn)制造、零售板塊的有效互動(dòng)，將流動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在不同的籃子中，而這些籃子中不僅僅有娃哈哈自己，還包括其組織起來的相關(guān)的加盟商以及商業(yè)綜合體的商家。這樣便形成了另外一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境，這正是所有企業(yè)所樂見的。

對(duì)娃哈哈而言，實(shí)現(xiàn)制造、零售、服務(wù)板塊的布局并非易事，但只要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)或許便不再那么艱難。套用一句話，只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。也許如何控制產(chǎn)業(yè)板塊快速擴(kuò)張帶來的可能的資金供給問題是當(dāng)前需要重點(diǎn)考慮的，也是未來所有要進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張企業(yè)的共同問題。