出版集團IT管理模式之我見

陳鋼　林華

IT已成為我們日常生產和生活不可或缺的一部分，這已是一個不爭的事實。對企業來講，IT系統是企業日常生產和經營最重要的基礎設施和支撐平臺，是保障企業正常生產、科學管理和高效決策的最重要手段之一。對于轉企改制后的出版集團，IT除了支撐和保障作用以外，還在傳統出版向數字出版轉型中，發揮著引領作用。因此，出版集團如何對I T進行高效管理并最大限度地發揮其作用是一個很值得探討的話題。

從目前企業的IT實踐看，IT的管理大體可以分為三種模式：模式一，獨立或半獨立的職能部門。所謂半獨立是指有些企業雖然沒有獨立的IT職能部門，但在某些綜合部門里設有專門的機構或人員，行使IT管理的職能。模式二，職能部門+公司，通俗講就是一套人馬，兩塊牌子，對內是職能部門，對外還掛公司的牌子，可以對外經營。模式三，完全獨立的公司。采用哪種模式最適合自己的企業？最能體現IT的價值？這是一個仁者見仁，智者見智的問題，需要根據每個企業的特點來決定。

要確定采用哪種IT管理模式，首先要弄清企業IT管理都涉及哪些內容，廣義地講，一切涉及IT的工作都是企業IT管理的范疇，從不同層面來劃分主要有：管理（決策）層面——信息化建設的規劃、組織、管理和協調，各類數據標準及管理制度的制定和落實，軟硬件資產管理等；建設層面——總體規劃框架內的各類系統建設項目的開發、組織與實施等；維護層面——信息化基礎設施（基礎線路、網絡平臺、服務器平臺、存儲系統、安全系統、電源系統、機房系統、桌面系統等）的日常維護，各類支撐軟件及應用系統的日常運行維護等。雖然企業的性質、規模、業態千差萬別，但上述三個層面基本上涵蓋了企業IT管理最主要和最核心的內容。

從IT技術本身的發展來看，企業IT系統經歷了漫長曲折的從“分散”到“集中”的過程，通過整合實現集中（統一）管理是一個基本的趨勢。而目前的IT環境下（云計算、移動應用等），“頂層設計（規劃）、分步實施、集中共享”的理念已經成為企業IT系統建設的基本共識，因此，企業信息化建設所體現的基本特征就是：自上而下，層層推進。

目前，國內出版集團一般是由出版產業鏈編、印、發、供全部或部分環節組成的集團性企業，各個環節的生產方式和管理模式存在一定差異，這種狀況造成了出版集團IT系統的組成也較為復雜。應該承認，相對于其他先進行業，出版行業信息化建設工作的深度和廣度還有一定的差距，有些集團即使有信息部門，也似乎是“可有可無”，處境尷尬；其他行業已經證明行之有效的CIO機制，在出版行業好像還是一件很“遙遠”的事情，等等。造成這種狀況的原因除了觀念和意識問題以外，不合理的IT管理模式而造成的IT不能充分發揮其應有的作用，也是其中重要的因素。因此，出版集團選擇合適的IT管理模式顯得更為重要，這是實現IT價值最大化，促進傳統出版向數字出版順利轉型，并進而全面提升集團核心競爭力的重要手段。

從三種IT管理模式和信息化建設的特點人手，結合出版集團的實際，基本上可以梳理出版集團IT管理模式的清晰思路。從前面的分析來看，不管采用哪種模式，管理（決策）層面的工作都需要在集團層面來進行，因為這里主要涉及的是規劃、組織和協調，需要強有力的推動，才能真正落到實處，而這種推動力是公司化運作不可能實現的，也不符合企業管理的實際。或者從另一個角度來說，操作層面的工作可以外包，但管理和協調工作外包既不符合邏輯也不現實。信息化建設工作的實踐也證明，一個新系統的實施或多或少地會改變原來的工作流程，由此引起的抵觸和消極情緒在所難免，而這時如果沒有職能部門通過行政手段的強力推動，系統實施的結果和效果可想而知。因此，在集團層面設立獨立的職能部門對整個集團的IT進行統籌管理是必要的，條件不允許或時機不成熟時，在綜合職能部門內設立專門的機構或團隊也是一種解決方式。

第二和第三種模式是否適合出版集團？要具體問題具體分析。第三種模式需要有經驗較為豐富的I T研發團隊和市場人員，而目前國內的出版集團很難具備這些條件。事實也證明，采用這種模式的一般都是各方面實力很雄厚的集團，他們能以雄厚的實力吸引到足夠多的優秀人才，逐步實現公司的良性循環，有的甚至已經成為上市公司。如果完全依賴于集團所撥付的運維費或者僅僅做母公司的項目開發，那么就沒必要采用這種模式，因為這樣并不能節省費用。至于是否采用第二種模式，要從集團的IT發展戰略、對IT的考核模式、IT人員的構成和素質以及經濟性等諸多方面加以綜合評估。

綜上所述，出版集團不管采用哪種IT管理模式，集團層面的IT管理職能都是不可或缺的。

（作者單位系山東明天傳媒科技公司）