項目管理：安，好，快，省

周夏 魏亞利 張健

【摘要】“安、好、快、省”是項目管理的四個協調目標，“安”是前提，“好”是方向，“快”是保障，“省”是手段。把握和實現“安、好、快、省”四個協調目標，有助于打造項目投用投產后的相對優勢。

【關鍵詞】項目管理；安；好；快；省

上世紀五十年代末，中國領導人提出 “多快好省”[1]的建設方針，在實際工作中，人們更注重了“多”和“快”，忽視了“好”和“省”。自1982年成立以來，東方希望在發展成為擁有國內外百余家企業、集農業、重化工業為一體的大型民營企業集團的過程中，逐步總結、提出、踐行了“既好、又快、還省”的投資理念[2]。筆者通過在東方希望集團某化工項目建設管理上的親身體會，結合近些年在重化工項目建設方面的實踐與思考[3]，認為：項目管理的基本責任和核心價值體現在“安、好、快、省”四個協調目標的實現上，“安”是前提，“好”是方向，“快”是保障，“省”是手段。在項目策劃和實施過程中，統一地把握和實現“安、好、快、省”四個協調目標，有助于打造項目投用投產后的相對優勢。

這里以重化工項目建設管理為例，以“項目管理：安，好，快，省”為題進行一些總結和探討。

1. “安”是前提

1.1如何理解“安”是前提？

（1）項目的安全目標，包括了由于不安全導致的人身傷害、材料設備建構筑物損壞、時間損失以及對周圍生態環境帶來的危害影響等方面的內容。在項目管理上，不僅要求建設過程安全，項目投用投產后的運行也要安全。

（2）說“安”是前提，指安全目標是項目建設質量、進度、投資管理目標的前提，項目建設的底線是安全，凡事第一考慮安全。沒有安全就沒有我們的健康和生命，“安全是最大的效益”，如果不安全，其它都是零：項目建設速度再快、投資再省、單純工程質量再高也沒有用，如果投用投產后事故不斷，不能從事生產經營活動，會造成事故機會損失[4]。安全管理旨在消除安全隱患，避免安全事故發生，這減少了不該有的安全善后工作，從另一方面呼應了項目管理的“省”。如果在建設過程中發生安全事故，小則需換人作業，大則需停工整頓，肯定會影響工程進度，拖延工期。沒有安全必須一票否決，如果不安全，項目寧可不建。對于某個施工工序，如果安全狀況不明，存在安全風險又沒有可靠勞保措施和設施，這項工作寧可不做、待條件具備后再做。

（3）安全目標的重要性，怎么強調都不過分。對于投資建設項目，無論是精益建造，還是迅捷建造，必須堅持“安全第一”的方針，把安全工作放在首位，讓“安全第一”思想在項目上落地生根，按安全規程做事，確保安全風險在可控制之下去開展各項活動和過程。

1.2重視過程。

任何涉及到安全的問題都不會是小問題，我們要懷著一顆敬畏之心去對待安全。

（1）“事能見憂，事既至則多喜。”預防是最好的過程控制，我們要樹立“一切事故都可以預防”[5]的理念，根據事故致因理論，堅持從源頭梳理、查找、防范、根治安全隱患，制定、落實安全技術措施和應急預案。

（2）重化工項目，在可行性研究與各個設計階段，選用成熟、可靠技術，堅持“自然化、自動化、露天化”的原則，在考慮本質安全的同時，設置必需的ESD緊急停車系統、SIS安全儀表系統和EDS應急關斷系統。施工階段，著眼于物的不安全狀態和人的不安全行為，制定安全應急預案和有針對性的安全專項施工方案，進行危險源識別和安全技術交底，將正確措施及時落實到位。在項目中交階段，進行“三查四定”時，把安全隱患作為重要事項對待。在生產準備方面，用安全上嚴格審批的試車方案培訓員工，試車前進行反復演練。化工項目試車開車前，裝置要達到整齊、清潔、潤滑、安全四項要求；試車開車過程中，操作人員要按照手指口述[6]——心想、眼看、手指、口述的安全確認要求，按照操作票規定的順序逐項操作。堅持“四不開車”：條件不具備不開車，程序不清楚不開車，指揮不在場不開車，出現問題不解決不開車。試車開車前后，要堅決治理可能成為安全隱患的十大表象問題：跑、冒、滴、漏、缺、損、松、堵、纏、臟。

圖1 十一因素思考

1.3系統化管理。

（1）安全管理是個系統工程，項目管理上，要從“人員、機具、物料、方法、環境、時間、空間、信息溝通、資金、事務、能量場”十一因素（圖1）抓好安全文明施工，從組織、管理、技術、經濟和信息溝通方面進行安全管理，堅持安全工作“全程抓、系統抓、反復抓，抓全程、抓系統、抓反復”的原則，防范在建、已建工程發生安全事故。

（2）安全管理，不只是安全管理部門、安全管理人員的事情，進入現場的每個人都要注意安全、做好自我管理，承包、監理、建設單位所有現場管理人員都有權利、有義務去監控安全。要強化安全執法，做到遵章指揮、遵章作業，確保安全生產無禁區、安全執法無特區，時刻注意觀察參建員工情緒和體力狀態，保障人身安全，做到五不傷害：不傷害自己、不傷害他人、不讓自己被傷害、不讓他人被傷害、不讓他人傷害他自己。

（3）對發現的每一個安全事故堅持“四不放過”，并一周內舉一反三到班組、到個人，對安全問題堅持處理不停留、不過夜。

2. “好”是方向。

2.1項目管理“好”的標準。

（1）廣義的項目管理“好”的標準是指安全、快捷、精益地實現項目預期的使用功能、質量標準和安全性能，這包括工程的實體質量和工作質量。狹義的項目管理“好”的標準是強調的是工程的實體質量，投產后生產的產品達到最佳的技術指標。

（2）正如約瑟夫·M·朱蘭博士所說的“質量是一種合用性，即產品在使用期間能滿足使用者的要求。”“好”不是一味地追求“高標準”，“好”追求的是恰到好處和相對較優，追求的是一種可接受的質量，該高則高、可低則低，滿足功能不浪費。如果為了追求完美，項目遲遲不能確定方案、遲遲不能竣工，就談不上好。要求項目做“好”，并不是就意味著最大的資源投入，不能為了追求完美而無限制地增加投資，要把握合適的度。不宜苛求質量。

2.2如何理解“好”是方向？

質量是項目的生命，沒有質量，項目管理績效等于零。做項目，要做就要做好，否則，不如不做。“好”是項目管理的方向，項目與項目管理的各個過程和活動都要朝著這個方向努力，必須時刻把握這個方向。已經驗證的好的管理措施、技術方法，要在項目工作中共享與傳播。

2.3如何把項目管“好”？

2.3.1開工前的籌措。

（1）針對項目可行性研究報告，企業自己一定要從產品市場、技術路線、原材料供應與三廢排放等方面做客觀、深入、細致的論證，做好環評、安評、能評工作，避免因前期工作不扎實，給后續工作帶來難以彌補的困難或麻煩。

（2）如果不是靠近用戶，不宜大量的從遙遠的外地運原材料到項目地。大型化工工廠建成投產后，停一次車損失上百～上千萬，必須配置雙電源、雙回路，盡量減少不必要的停車。

（3）要針對現有資源，考慮采用合適技術和技術耦合：煤氣化與煤焦化相耦合，可降低變換和凈化負荷，解決分別存在的碳多氫少和氫多碳少的問題；固定床與氣流床煤氣化相結合，解決煤開采出后塊煤、粉煤分級利用的問題。

（4）山東華魯恒升集團一頭多尾、一頭多線，煤氣化后有合成氨尿素、醋酸、甲醇、乙二醇、三聚氰胺、甲胺、二甲胺、DMF、乙胺等多個產品線，通過多聯產實現了物質和能量的高效利用。

（5）項目一定要設定合理、具體的管理總目標和各階段、各裝置分解目標，并適時進行合理化調整，不要靠領導拍腦袋、下屬拍胸脯。不是“人有多大膽、地有多大產”，應是地有多大產、人有多大膽。

2.3.2設計、采購、施工與試車、開車。

（1）某煤焦油加氫項目的EPC總承包商的設計、采購和施工未形成有機整體，設計不顧關鍵路線需要，材料設備到貨與現場施工相互間不溝通，有的大型設備的發貨、到貨情況其采購部門連項目經理也事先不通知，現場安全文明施工不能達標，這從根本上違背了進行EPC總承包的初衷，項目進度、質量、安全都沒得到很好控制。如確想采用EPC管理模式，除了要求投標單位具備必需的良好EPC經驗外，可實行以擴初設計、基礎設計和技術標準規范為平臺的招投標機制[7]。

（2）在可行性研究報告基礎上，進一步對項目設施配置與技術選擇進行有用、適用、成熟、可靠和經濟等方面的總體考慮，采用PDMS（工廠設計管理系統）三維立體模型進行管道與設備、建（構）筑物布置，采用HTRI（工藝熱傳遞及換熱器技術）計算軟件進行換熱器結構優化設計，對動設備單位產出最大能耗做出規定，充分采用節水、節能、節地、節人措施。業主要深入參與設計，施工專家參與設計建議、審查，與設計單位一起協同完成設計工作，必要時，外聘、外請專家對設計進行評審。設計原型要盡早得到終端用戶的確認、反饋和優化意見。

（3）采購中優選的原則是：先進，可靠，穩定，安全，經濟，雙贏。設備采購要在合適的技術要求[8]下進行，設計、材料配件分供方、產品制造、檢驗和監造以及投標人應遵守的技術規范、應提交的供招標人評標審核的技術文件等內容，應在招標采購文件中詳細規定。對一些特殊的專業化裝置，可采用合同能源管理[9]以解決節能減排問題，進行專業化外委配套建設以解決將來專業化管理的問題，專業化成套性采購以便更有效地保證采購質量。

（4）施工中要堅決貫徹“三不”思想：不建造、不接受、不傳遞不合格品，盡量采用工廠化預制、標準化施工。施工單位技術人員在對具體施工操作人員做好日常技術培訓的基礎上，針對具體的施工作業進行必要的技術交底。在施工操作人員按規范、按方案操作和自檢的基礎上，加強承包單位專檢、監理單位旁站、巡檢、見證和平行檢驗以及建設單位的抽檢、監督檢驗工作，現場質量問題一經發現立即返修、返工。

（5）項目試車的目的不是為了證明系統能夠正常運行，而是為了發現缺陷，雖然我們“急于求成”。試車、開車工作中做到反復演練、步步確認，表格化、可視化。試車開車工作一定要逐項細致去做。

（6）要求項目做“好”，并不是堅決要求零缺陷才可投入試用、試運行，在正確理解合適需求，理解仍舊存在的一些小的缺陷在可容忍的范圍內，可以在交付試投用后、試生產中逐步完善、整改。

3. “快”是保障

3.1如何理解“快”是保障？

“快”保障的是投資目的：取得預期效益。

（1）同樣規模、采用同樣技術路線的項目，建設周期短的，財務費用、折舊費用肯定相對少。這樣，快了，就等于省了，等于提升了項目投用投產后的相對優勢。

（2）在這泛知識、“信息爆炸”時代，“機不可失，失不再來”，類似于多晶硅、光伏、煤焦油加氫等的產業項目，好多項目是有了第一家，很快就有第二家、第三家乃至市場快速飽和，結果拖拖拉拉后期建成的項目，待投產達產時，早過了市場上的較高利潤期。“快”，只要人員、組織、管理、技術、經濟等能夠適應這個“快”就行。已經決策的項目，要盡量加快建設進度，以便盡早投用投產，搶占相對有限的資源和市場先機，贏得更多的機會利潤。

（3）投資建設項目的合理工期，必須是要在安全保障前提下、合適質量保證下、限額投資要求下的工期。敏捷建造不能忘記安全建造，將于2014年1月1日起施行的國務院《鐵路安全管理條例》規定，任何單位和個人不得違規要求鐵路建設、設計、施工單位壓縮建設工期。

3.2如何做到“快”？

（1）項目是分步、連續的積累，要設立并優化項目中的各個工作流程，著眼于增加連貫、減少停滯、盡量并行去管理。以建設單位為主導的各參建單位，要基于項目的需要，以高效簡潔為原則配置各層級管理人員，“讓聽得見炮聲的人決策”，多分權、多授權，在合理分工基礎上進行協作，協同處理項目建設中各個事項。

（2）項目成功的機會是留給有準備的人的，但不宜苛求十全十美的準備。項目管理過程中，要盡量增強預見性和計劃性，減少隨意性。既要提前規劃，也要為自己留一點緩沖調整空間。在設定明確、具體的、切實可行的、每一步都能實現的管理總目標和各階段、各主項分解目標的基礎上，每個專業組、作業組在某個時間段內，設置盡量少（最多三個）并且區分出重要緊急優先順序的進度關注目標——里程碑或節點，進行目標承諾，然后全力以赴去完成、跟蹤、優化目標的完成，通過“關鍵路線+關鍵鏈[10]+緩沖”管理、三周滾動計劃對目標進行動態控制，實施節點檢查。

（3）設計與設計、設計與采購、設計與施工、施工與采購要快速友好溝通，正確銜接與合理交叉、并行，減少專業內校審和專業間溝通過程中的停留和不及時現象，設計時要充分考慮方便施工的可能性。設計要為采購、為施工從時間上創造條件。考慮到土建工作多是由農民工承擔的客觀情況，土建施工圖紙要爭取在春節前或夏收結束前能夠設計出來一大部分。

（4）要強化采購人員的協作精神，通過合理計劃、監造催貨，以現場施工需要為用戶，與現場施工管理人員及時信息溝通，實現材料設備到貨的準時化。

（5）要預先統籌規劃好施工平面圖，盡量避免、減少不必要的轉場和拆遷。必需工種、合適數量的勞動力和施工機具要根據現場需要及時調配到位，腳手架、塔吊、移動吊車等共用設施統籌安排，減少交接現場時的轉換時間，盡量給別人帶去方便，不霸占工作面。主要專業設計代表駐場辦公，快速解決現場施工中的設計問題。

（6）“行百里者半九十。”項目到了中交階段、試車階段了，這時候千萬不能松懈，應該繼續堅持“問題不停留”，進一步加大過程控制力度，防止項目在“最后一公里”處成為“胡子”工程或出現嚴重偏差。

（7）領導要做好“快”的表率，項目會議要緊緊圍繞項目管理四個協調目標準時召開，禁止遠離主題的講話，對于安排、確定的任務實行“導彈式”管理[11]，要有時限、承接責任人、跟蹤責任人，進行執行督察、無為問責和工作復命。開會的目的不是開會，平常電話、面談可以解決問題的，不要非待開會時才說。可將每天的碰頭會，改枯坐會議為站立會議、走動會議。

（8）應該注意的是，項目追求“快”，絕對不能“蘿卜快了不洗泥”，有些事情是急不來的，有些程序是不能少的，只能是減少停滯、加快速度，不能因為圖快而降低質量、安全要求。如果為了搶工期而導致質量、安全、投資失控，其結果將會是欲速則不達。

4. “省”是手段

4.1如何理解“省”是手段？

（1）在確保安全和質量前提下，統籌考慮進度的同時，投資要“省”，要兼顧建造價格和使用維護費用，強化投資效益，節約資源。

（2）“省”是投資取得預期效益的手段，投資“省”了，折舊費用和財務費用低，項目更具有相對優勢，可以更好地取得預期效益。“省”不是目的：如果只是考慮“省”了，一味壓價，質量不行，遲遲不能投用，經常出安全事故，是沒法取得預期投資效益的，“省”只是項目取得更好經濟效益的手段。

4.2如何做到“省”？

（1）要在項目團隊內大力宣揚“浪費可恥”的觀念，堅持精益建造[12][13]，做到滿足功能不浪費，國內生產可滿足需要的不進口。

（2）東方希望集團重慶蓬威石化有限公司年產90萬噸PTA項目，采取E+P+C模式，以我為主，實現了工藝國產化和部分關鍵設備國產化，設計、采購、施工以精益化為前提，大大地降低了工程造價，工程總投資為26.44億元（含碼頭、鍋爐島約2億元），遠低于同期同規模35～55億元的總投資，2009年底，項目一投產就在成本上具有很大的相對優勢。

（3）設計方面，對成套裝置規定其最大占地面積，盡量減少裝置間距離，減少物料輸送中的能量消耗，化驗室集中設置與適當分離相結合，部分崗位考慮操、檢合一，做到節材、節地、節人。采用限額設計與設計激勵，鼓勵設計人員出具準確的材料匯總表，規范設計變更程序。

（4）采購方面，在雙贏的原則下，與占項目成本較高的大型或特種設備供貨商一起探討如何在滿足功能不浪費的前提下，幫助供方精益設計與管理，降低設備造價。根據實際市場供應狀況和標的物實際性能要求，編制采購技術、商務文件時，最好能盡量把招標要求制定得足夠詳細，以便更容易讓各投標方在一個統一的平臺上競爭，取得同等質量下的最低價。

（5）施工方面，通過事前、事中、事后各個階段的動態控制，爭取人機料準時化，采取限額領料和工完料退措施，減少材料浪費。統籌安排大型共用施工機具，減少施工中的等待、庫存、搬運、過量、不合格等的浪費。

5. 結語

作為投資性項目管理，“安、好、快、省”四個目標缺一不可，它們互相聯系，互相影響，互相依存。項目管理過程中，通過掌控、調節、整合和動態平衡，追求的是整體的績效，應提高項目管理一體化、集成化、協同化、系統化的水平，不宜單純過分強化某一個目標而不顧其它，四個目標是具體的歷史的統一。把握和實現“安、好、快、省”四個協調目標，有助于打造項目投用投產后的相對優勢。

參考文獻

[1]周樹立.1978年前20多年的中國經濟“多快好省”發展戰略探討[J].中國農業銀行武漢培訓學院學報，2008，（1） ：57～59.

[2]鄭作時.希望永行[M]. 北京：中信出版社，2009.

[3]周夏.建設大型煤化工項目的體會和建議[J].氮肥與甲醇，2009，（4） ：26～30.

[4]馮斌，張守健. 建筑工程安全事故機會損失的確定及計算[J].工程管理學報，2011，25（1） ：61～64.

[5]吳群力.“一切事故都可以預防”的安全理念解讀[J]. 中國電力教育，2006，（3） ：84～86.

[6]潘清波，隋剛. 電力行業推行“手指口述”安全管理確認法的探索與實踐[J]. 山東煤炭科技，2007，（2） ：55～56.

[7]周仁清.EPC總承包管理存在的問題與對策[J]. 石油化工建設，2006，28（2）：10～13.

[8]周夏.化工設備招標采購技術要求的編制[J]. 化工設備與管道，2008，45（1）：46～49.

[9]黃志燁， 張躍松，韓玥.合同能源管理項目的風險識別與綜合評價[J]. 工程管理學報，2013，27（1）：48～52.

[10]艾利·高德拉特.關鍵鏈——突破項目管理的瓶頸[M]. 北京：電子工業出版社，2006.

[11]東方希望集團.現代企業管理的“導彈式管理”[N/OL].

[12]劉艷，陸惠民.精益建設體系下可持續建設項目管理研究[J].工程管理學報，2010，24（4） ：432～436.

[13]何清華，趙健一，董雙. 精益建設理論及運用障礙研究[J].工程管理學報，2013，27（3）：13～17.