通信企業細分核算單元探索

李蕾　張帥

【摘 要】 文章對推進通信企業實施細分核算單元的思路與做法進行了研究，分析了細分核算單元對企業實現戰略目標的促進作用和細分核算單元的主要思路與步驟，并著重討論了科學構建核算單元評價體系的要點以及實施細分核算單元工作中需重點關注的方面。

【關鍵詞】 細分核算單元； 企業戰略； 評價體系

實施細分核算單元是近年來大型企業在提高精細化管理水平以加強內部控制與管理方面探索出的一項新思路，其核心是通過細化責任中心，在資源配置與效能利用等方面建立標準、發現差距、挖掘潛能，從而提高企業整體的管理水平和運營能力。本文結合通信企業實際，在深入分析細分核算單元與通信企業發展戰略關系的基礎上，提出了推進細分核算單元工作，特別是科學構建核算單元評價體系的主要思路，并概括提出了實施細分核算單元工作中需重點關注的幾個方面，以期為通信企業通過細分核算單元促進戰略目標實現提供可資借鑒的思路。

一、細分核算單元有助于促進通信企業發展戰略實現

細分核算單元工作做到有的放矢、取得成效的前提是明確其在企業發展戰略中的重要作用與實施路徑，需要企業管理者清晰認識細分核算單元將如何支撐企業戰略目標的實現，以及推進細分核算單元工作的步驟及落實部門等。

從我國通信企業的發展實踐看，隨著市場規模的不斷擴大和新技術新方法的不斷創新應用，通信企業綜合經營的水平不斷提高，其發展戰略一般呈現以下三個特點：一是不斷擴大業務規模，二是不斷拓展業務領域，三是更加強調經營的效益水平。從細分核算單元對企業戰略發展的促進作用看，首先，通過精細化管理，強化對核算主體的考核與督導，對企業的經營效率起到重要的提升作用；其次，企業效率的提高將為通信企業不斷擴大業務規模、拓展業務領域提供重要保障。

二、細分核算單元的主要工作思路與步驟

（一）全面分析企業自身現狀

通過對本企業各部門資源使用現狀進行梳理計算，結合通信企業的業務特點，在具體操作中一般可循著前端、后端兩條主線展開。

一是對于前端部門，主要是完善銷售部門全成本統計模型。銷售部門在使用前端銷售費用的同時，所銷售的產品也會占用后端的網絡資源和運維成本。因此，在評價銷售部門效益時，需要建立前后端成本劃分的標準，建立全成本的概念，準確評價利潤水平。具體來說，為獲取客戶所發生的成本為前端成本，比如業務配合費等，由銷售部門各自分別承擔；為具備業務承載能力所發生的成本為后端成本，比如機房租賃費、網元租賃費等，應采取按產品分配的原則。

二是對于后端部門，主要是開展成本單元核算。對于通信企業來說，營業廳、機房、局所、基站、車輛等是后端運營成本的主要耗費實體，將這些實體作為成本單元進行成本歸集和核算是后端成本精確化管理的重要手段。結合通訊企業實際情況，明確成本單元核算的工作一般主要包括以下四個方面：第一，在財務系統中增加基礎單元核算模塊，提供系統支撐；第二，與業務部門配合建立機房、基站、局所、營業廳、車輛等能耗主體信息庫，進行統一編碼，實現代碼共享和同步更新；第三，通過成本單元核算，掌握企業不同成本單元的資源耗費情況，為制定成本定額積累基礎數據；第四，結合資產使用情況，引導業務部門優化存量資源配置，提高資產利用率，降低運營成本。

（二）合理建立效益評價體系

建立科學評價體系，實現各部門效益的客觀反映是細分核算單元工作最困難的一環，需要統籌考慮兩方面關系：既要考慮到不同部門、不同業務及不同地區之間的差異；又要處理好規模與效益的關系，不能影響業務部門積極性。實踐中，可考慮區分不同部門，以利潤與成本作為基礎考核指標。具體講：一是對前端部門的效益評價總體思路是將銷售單元作為一個獨立的經營單元，以利潤率為根本考核指標，以分類考核作為關鍵實施方法。例如，一般通信企業不同的前端部門之間效益差異較大，某些部門的利潤遠遠高于其他銷售部門，因此考核方式上，對于不具可比性的銷售單元，可主要考察各部門本年效益指標較上年完成值的改善幅度；對于具有可比性的銷售單元，除了可考慮本年效益指標較上年完成值的改善幅度外，還可考慮相對本年同類單元總體平均值的高低。二是對后端部門的效益評價思路是進行成本單元資源耗費比較，從資源耗費動因的差異分析各成本單元資源耗費高低差異的原因。

（三）實現資源優化配置

在科學建立效益評價體系、客觀反映不同部門效益的基礎上，優化配置資源，提高資源使用效率。實踐中一般可包括三個階段：一是建立預算動態調整機制，推進活動預算管理，管控資源使用方向。具體操作上，可考慮每季度末根據各經營單元的收入和成本完成情況，及時調整資源配置，實現最優的業務發展效率。二是建立多維資源配置模型。嘗試建立基于細分核算的營銷資源配置模型，明確各單元資源需求特性，保證資源分配的公平性，同時體現不同經營單元的資源需求特點。三是定額成本配置、優化單元耗費。根據成本單元核算結果，考慮資源耗費動因，制定各類成本單元成本定額，根據成本定額對成本單元配置資源。

三、科學構建核算單元評價體系要點

科學構建評價體系是細分核算單元工作中的關鍵環節，合理的評價體系在一定程度上直接決定著細分核算單元工作的成敗，對企業發展戰略的實現具有重要意義，在實踐中應注意把握好以下要點。

（一）結合業務實際明確評價原則

一般而言，通信企業細分核算單元評價應遵循以下原則。一是分類考核，避免客戶類型、成本結構差異較大的不同渠道之間進行直接比較。二是分專業考核，例如，移動和固網業務分別進行考核，避免不同營銷單元固移比例變動對總體盈利水平的影響。三是縱向比較為主橫向比較為輔，單獨一類的部門主要進行自身縱向歷史比較，同類的部門除縱向比較之外，還要考慮橫向部門間比較。

（二）合理選擇評價指標

結合企業自身特點，科學選擇評價指標，實現精細化管理。例如，結合通信企業不斷擴大業務規模、不斷拓展業務領域、更加強調經營效益水平的戰略目標，可選取兩類三項指標，并賦予不同的權重。兩類是指分攤成本占收入比重和專屬成本占收入比重。具體講：一是分攤成本占收比，是指人工、廣告宣傳等共用共享的成本占收入的比重；二是專屬成本占收入比，指業務傭金、用戶發展費等固網專屬成本占收入的比重。其中，專屬成本占收比指標按照業務又可分為固網專屬成本占收入比、萬元移動專屬成本拉動收入增長兩項指標，各自計算出結果后，按固網和移動業務的收入比重作為權數加權合計，作為專屬成本占收比的總得分。

（三）客觀進行指標計算

在明確評價指標基礎上，進一步制定具體指標計算方法，科學合理地反映不同部門的效益。例如，在確定以上三項指標后，結合之前所述“分類考核以及縱向比較為主，橫向比較為輔”的評價原則，可進一步制定以下具體指標計算方法：一是對于單獨一類部門，本年完成值較上年完成值，每降低或提高1個百分點，分別扣減或增加相應分數。二是對于同類部門，完成值低于同類平均完成值的，較上年完成值每降低或提高1個百分點，分別扣減或增加相應分數；完成值高于區局平均完成值的，較上年完成值每降低或提高1個百分點，亦分別扣減或增加相應分數，但分值與低于同類平均完成值的情況應有所區別。

四、實施細分核算單元工作中需重點關注的幾個方面

推進通信企業細分核算單元需重點關注以下三個方面。第一，統一思想是推進細分核算單元的首要前提，企業內部不同部門需要明確細分核算單元對本企業發展的重要作用，明確認識、形成合力。第二，逐層推進是推進細分核算單元的必要保證，具體操作中須充分考慮本企業的管理現狀和經營特點，不能“一刀切”、一蹴而就，分線條、分階段推進才能保證合理高效完成細分核算工作。第三，科學評價是推進細分核算單元的實施關鍵，只有建立符合發展目標、科學公平、有推動力的評價體系，才能將細分核算工作落到實處，才能充分發揮其戰略推進作用。

綜上所述，實施細分核算單元，將有助于提高通信企業內部管理的精細化水平，提高企業經營效益與效率水平，為企業不斷擴大業務規模、拓展業務領域提供有力支撐。在具體實踐中，應結合本企業實際情況因地制宜行二次創新，科學構建績效評價體系，妥善處理好上述幾個重要問題，充分發揮細分核算單元對企業未來戰略發展的推動作用。

【參考文獻】

[1] 張先治.建立企業內部管理控制系統框架的探討[J].財經問題研究，2003（11）.

[2] 康玉梅.戰略成本控制模式探討[J].長江大學學報（社會科學版），2006（1）.

[3] 賀穎奇，陳佳俊.企業戰略控制與業績評價（一）[J].中國審計，2004（16）.

[4] 張寶貴.現代企業內部控制的制度創新[J].審計與經濟研究，2003（1）.

[5] 車培榮，徐慧娟，侯銳.預算控制與企業內部會計控制[J].中央財經大學學報，2005（11）.

[6] 劉超娥，張歧.論構建現代企業財務控制的方法體系[J].理論觀察，2002（3）.