陳征：不一樣的婦產醫院（下）

冷鮮花

對陳征的正式采訪做了兩次，時間相隔將近兩個月。在這一群人的訪談里，第一個接受采訪的是他，最后一個接受采訪的還是他，第一次是聽他談對事業的理解與執行，第二次是帶著許多在采訪中遇到的問題來反問他。

2011年11月29日再次采訪陳征。

管理者的包容與智慧

話題：采訪中我們遇到了一些問題，再來溝通一下。比如這期間我帶朋友來就診，切身體驗了你們的服務，當然并非特意檢驗。因為確實采訪中專家的專業與誠懇打動了我，而朋友正好有這方面的困擾，所以就陪她來了。朋友的典型癥狀是多囊卵巢，先是就近來到瑪麗醫院，醫生看了她的病歷之后讓她做了一個B超，然后給她開了處方，她覺得不是很信服，又去了婦嬰醫院，這同一個病人，看同一種病，兩邊給的檢查和說法不太一樣，到底應該怎么辦，把她搞得很困惑。這個就診的過程讓我自己也很困惑。面對醫生給出的多角度答復，我們都是外行。這讓我覺得醫患之間的溝通真是個復雜問題。

陳征：就像你說的，我們有一個比較好的理念和管理模式，但是要實現起來會有各種各樣的問題，這就是醫療系統的一個難點所在，包括教育系統也一樣，就是我們的產品和服務要通過每一個個體的感受來體現的。

每一個醫生的風格和她之前的經歷能力積累都有關系，當然我們是有一定標準的。

比如說有兩個專家，在她們那個年代，她們都很權威，權威級別也一樣，可能都是青島醫學會婦產科主任委員，但是卻風格迥異，一個是我走我的路，你接受就接受了，粉絲自有人在；另一個比較注意溝通，也有很多粉絲。同樣的病癥她們兩位各自的治愈率可能沒有一個準確的數字，但是從仍然來找她們的病人粉絲來看數量上還是差不多的，你說她倆誰更好一點，還真不好說。所以我們醫療的管理就難在這個地方。

從我們現在來說，一方面，他們也是認同我們的一些管理理念，在青島雖然完全像我們這樣的醫療機構可以說沒有，但是跟我們有著類似業務的醫療機構還是有幾家的，所以專家們是有一定選擇權的，特別有的專家是全國意義上的專家，完全可以選擇外省市的醫療機構來合作，他們之所以選擇加入我們的團隊或者與我們合作，正是和我們在前期達成了某種共識，比如從診療規范上，從服務態度上，從醫院的開辦理念上都有共識，但是合作過程中我們卻發現了一些人的不同。就像你剛才說的不孕不育這個病癥，可能有的專家在診療過程中藥物治療比重會高一些，而有的專家可能會在手術費用占比比較高一些。或者另外一個典型是，比如感染型的婦科疾病來說，同一位女性在不同的生理狀態下就診也會呈現出不同，或者前面由于醫生助理的一些溝通不同也會造成后面的結果出現不同，但是歸根到底，我不護短，對于在運行過程中發現和我們要求的理念服務不在一個方向上的我們肯定要調整，經過引導還不行的，這樣的專家我們也會放棄。

話題：在采訪中很多人談到要感恩這個平臺、感恩這個團隊。而醫務科的鄒頌完提出了一個不同的問題：專家來自于不同醫院，而且個性不同，差異化非常大，管理難度也相對加大。她提到你辦公室掛的那幅君子頌：“梅蘭竹菊各不同”。站在管理的角度上，她肯定遇到了難題，所以會有這樣的感慨。她認為融合這樣一個團隊，更需要最高管理者要有非常大的包容性與管理智慧。

陳征：對，所謂同行是冤家。原先大家在不同的醫院，可以互相不理睬對方，但是因為都有一些醫療的抱負，管理的能力，沒有在原來的醫院實現，就都匯集到我們醫院，技術上確實會有一些碰撞，我們如何來調和？

首先從業務上找一個可以服眾的權威人士。比如同濟大學的童曉文教授，他來就解決這個問題了，無論是婦科、產科、泌尿婦科還是乳腺科，他的造詣大家都是信服的，就是通俗上講的技術上的權威，再加上他本身是中華醫學會婦科盆底委員會委員，無論是頭銜還是實際的操作經驗，他都可以讓大家信服，所以從業務上就不會有太多融合不了的爭議。第二，他在美國和德國分別行醫七八年，從一線住院醫師成長為博導，這樣的成長經歷讓他更超脫一些。

童教授有很多表述很有意思，比如他說醫生分為很多類，一開始是沒人找的，自己確實也不會做；后來一直跟著老師學，沒人找但是會做；到了40歲以后可能有一定的知名度了，有人找了他也會做；再到后來60歲了，也許有一些新技術跟不上，有人找他但是他不會做。幾個職業生涯的狀態，他講得都挺通俗易懂的。

童教授還有一個比喻，就是通常在醫療界，醫生和醫院的關系就像和尚和廟宇的關系，廟大自然有人去燒香，和尚只要會念經就可以了；但是廟小，不出名的時候，有一個大住持來了，那這個小廟就不一樣了。醫院也是如此，雖然我們比較小，但是比較有特色，多少有點名氣，但不是特別大，青島比較有分量的醫生加入我們團隊，應該說雙方都是得利的，他們能把畢生的醫療所學更大限度地去發揮，因為民營醫院有相對更靈活的機制，而我們也會更廣泛更堅實地奠定我們的平臺基礎。

童教授說一個真正的專家，他每到一個醫院，只要這個消息為大家所知，就會有很多人涌來看病，那是真正的專家。而那些名聲不夠而水平夠了的醫生，也能把病看好。大家都埋頭做自己的事情。所以無論是做人還是做醫生其實都一樣，就是自己先把自己的位置擺正這個很重要，因為人只有和自己比才更有意義，我自己跟自己比，我五年前什么樣，十年前什么樣，物質收入怎樣，舒適度怎樣，我能接觸到的層面是什么樣的，我還有多少發展的空間，還能從這里學習多少提升多少，如果大家都是想這方面的，每個人就會很順利，就很健康。但是如果他橫向來看那個人當年和我差不多，這些年他的技術不見得比我好很多，但是由于平臺不同，讓他比我好了很多，這樣想多了就會很不平衡，如果他控制不好自己，在以后的工作中就會做事很困難。

所以童教授過來和大家交流更多的也在這些方面。一開始他過來一方面是從技術層面幫我們解決一些問題，盆底方面的，手術失敗的等一些問題。第+層面就是在于心理導向方面，他傳遞的是比較正面的灑脫的價值觀，非常重要。

總經理不能隨意打破組織架構

話題：管理這樣一個醫療團隊，你覺得最大的難點在哪里？

陳征：我們這邊的醫院發展時間畢竟還短，才6歲。中國很多企業也碰到了這樣的問題，在前期規模比較小的時候，尤其是創業階段，人不多，大家一抱團就可以，說句形象點兒的話，白天大家一起工作，晚上就一兩桌人一起吃個飯，很多感情就融在一起了，這個時候可能從最高的總經理到最一線的員工是直線通的。

但在企業往上走的時候，問題就出現了。在我們的醫院里，我一再強調大家不要說公立醫院怎樣，私立醫院怎樣，因為這是很不好的，只要說一個好的現代化的正常的醫院會是什么樣，管理可能也是一樣的。其實我通過和這些老專家以及公立醫院的管理者溝通，我發覺了他們比較好的東西我就拿來為我所用，這個很關鍵。

還有一點很關鍵，就是維護組織架構。舉一個例子，你是我朋友，今天你帶孩子來泳療了，然后你發現了一些問題，告訴了我，也的確是問題，我就把泳療室的護士或者組長直接叫過來，讓他們怎樣去修改，解決問題了嗎？是的，解決了，而且解決得很快，但是問題出現了，組織程序被破壞了，以后團隊就會想，有什么事我只要總經理來處理，院長說什么我就要掂量掂量了。而對于我來說，我必須要遵循組織架構，員工可以越級匯報，但是我必須逐級審理，有時候我就會損失一些時間，損失一些利益，甚至還面臨一個低效率的壓力，有些事情會擱置許久得不到處理，因為有一個過程，這好像在找借口。這才是管理最大的壓力所在。

所以有時候一些個人來找我講一些問題，這表示他的出發點是好的，想解決問題。但是有些問題我不好直接回答好或不好，需要有一個過程來處理。

所以怎么讓問題按照它應該有的方式去解決，這才是最麻煩的事情，而如何解決問題不是最難的。當很多問題都來了，應該先解決哪個？有的問題你可能不解決還好，因為如果是隨便地簡單地解決一個問題有可能就破壞了規矩，所以組織框架很重要。

比如青島我知道有一些本地的老板投資的醫院，他的主業并不是醫療，但是剛好可能有一個機會，他就做了一家醫院，而且只有一家，在很多問題的處理上，他可以直接跟進對待。而我們不是，因為我們集團，包括我個人，講得冠冕堂皇一點兒，就是要獻身于這個事業，不考慮別的，而且要做多，我時刻要想著一點就是，可復制的模式。這個很重要，我們做好一家要做第二家，做好第二家怎么做第三家，不能說做好了我仍在這家醫院。就如我們正在籌建的城陽瑪麗婦兒醫院，將于明年下半年正式開診（城陽瑪麗婦兒醫院已于2012年7月開診——編者注）。唯有一套成熟的組織架構模式才能使得我們的事業得以可持續推進。

話題：除了整合和空降的渠道，團隊也應該隨著事業的發展逐步建立起來。

陳征：其實把社會資源整合起來是一個渠道，自己培養團隊也是一個渠道，重點還不在于以哪個渠道為主，而在于一定要堅持。一個體系，一個模式如果能長久建立起來，就很好，但是如果沒有很持續地做就會很累。

眼下還是“路漫漫其修遠兮”。

感受童曉文

話題：你談到很多童曉文的觀點，我覺得也很受啟發。在采訪中很多人都談到童曉文，有位女醫生說看童曉文做手術，讓她熱淚盈眶，感動不已，同樣一個縫補手術，他做起來都飽含著嫻熟與智慧，他的手術做法讓她內心很受感動和震動。

陳征：其實我理解為什么童曉文能夠做到這樣。我們和德國弗萊堡大學以及英國牛津大學都有合作，牛津大學的安達·麥克威夫教授說他特別愿意來中國合作發展，他是做生殖醫學的，因為中國有這么多的客戶需要，這么多人要做試管嬰兒，有這么多實踐的機會，而英國雖然技術很成熟，但是實踐的機會不多，因為成本和輿論壓力都較大，能人文就人文，能節省就節省。德國醫療體系非常嚴密，童曉文真正的技術練成正是在一個很珍惜生命很人文的環境下實現的，所以他會用盡量少的出血，盡量少的時間和盡量少的花費去為客戶解決問題。我跟他接觸久了，包括我的家人也很熟悉他，都覺得他不太像醫生。因為通常我們的大夫都會是這樣一個大致的看病過程：先問你什么情況，然后讓你去做檢查，再來做治療。但是童教授不是。特別是不孕不育方面，或者是一些可做可不做的病癥，他會問病人：你是否想做這個治療，有多想做，是不是一定要做。有的人會說，廢話，我來找你，當然是為了看病的。但是童曉文依然會問，你有多強烈要做這個手術，有多強烈想要個孩子，是不是非要不可，如果你真的有這個要求，我們就一起來努力；而不是告訴人家他的技術有多先進，會有什么好的結果。因為他是個專家，他的時間也是有限的，所以他經常問這個問題，以確定找到真正需要他幫助的病人。

國內有很多專家其實就像手術匠，哪里有手術就飛過去，一個周末可能會飛三四個省份，七八臺十幾臺手術。而真正的好醫生絕不等于手術家，科主任應該約等于一個管理者。有一部分醫生會認為級別高低取決于做了多少例高端的手術，疑難雜癥治了多少例，高端手術做了多少例，比如微創手術從低到高分了四個等級，四級手術做了多少例，他以此來衡量自己的級別。很多體育運動很講究團隊合作，當然在很多單人項目中，即使和團隊關系相處得不好，或許個人依然可以打贏比賽。但是醫療行業不行。醫生不是手術家，而是一個醫療工作者，因為他所在的這項事業決定了，任何一個手術都需要團隊協作完成，一個人是絕對干不了的。

童曉文說他到同濟大學的第一年，一天也就做七八臺手術，最多也就做十幾臺，即使累死累活做到20臺又怎么樣？依然解決不了太多問題。所以他很致力于帶團隊。童教授很珍惜他的時間，把時間投入在他認為重要的事情上，比如醫院的很多會議他都不一定參加，但是自己科室的會議都是他親自組織。

話題：從童曉文來看，技術和做人這兩個方面其實是互相成全的，如果沒有好好做人修好心性，技術也不會達到那樣的高度。對他的采訪感覺真的是在拋磚引玉，拋出一些所謂的問題引出他的智慧見解，他真的已經達到了大禮不辭小讓，表現得很灑脫。

陳征：對，修身其實不是說就要謹小慎微每天很忐忑，童曉文其實是個性很張揚有什么說什么很直白的人，他是那種沒有什么心理負擔的人，他開玩笑說明天誰知道人還在不在，只要我今天過得很充實做了我該做的事情就好。當然可能只有達到他的技術高度，你才可能那么大膽灑脫。

順產醫院

話題：你們曾經有個口號，是要做一家自然分娩醫院。采訪中王靜怡、孫即友、王悅娥等很多醫生談到這個話題，他們很讓人感動，態度堅決地站在能自然分娩就絕不讓產婦去剖宮產的立場。

剖宮產率這么高，除了產婦自身的問題，怎么從醫生這個角度去談一些責任承擔的問題？醫生方面也存在以什么為出發點的問題，不是站在產婦角度，而是以自己為出發點?？醋约旱臅r間，行自己的方便，看重自己的利益。

陳征：首先，越大牌的醫生越忙，就不愿意守著順產，順產時間上比較不確定，并且費時費力，而剖宮產十幾分鐘就完事；第二方面，順產的話，除了醫生之外還需要助產士一起配合，現在很多醫院的助產士是閑著的，并且出現斷檔，二三十歲的護士中助產技術比較好的確實不多，醫生少了這樣的助產士做助手，讓醫生完全去做順產，風險也很大。

眼下好的助產士十分稀缺。有朋友子女考大學問我選什么專業，我說如果你是醫生，建議你學影像學，特別是彩超，一方面是人才缺乏，另一方面是風險相對小；如果是護士類的，我建議學助產。

另外一點自然分娩也是因人而異，并且在地域上也有差異。

舉個簡單的例子，東莞瑪麗亞婦產醫院是2008年11月22日正式開業，2009年6月22日有了第一例水中分娩，是一對湖南夫婦，孩子5斤8兩。這個視頻一經播放，馬上就有人預定，第二天就有人從深圳過來水中分娩。剖宮產比順產貴3000元，而水中分娩只比普通順產貴1000元，很多人覺得劃算，在3個月內就水中分娩了100多個新生兒。在青島這邊，我們泳療室會碰到許多客戶，孩子生下來3個月都沒有好好洗過一次澡，可能就是熱毛巾擦擦，絕非個例，而是有很多例，每周都會碰到這樣的，可能和生活習慣有關系。在水中分娩這件事上廣東人接受起來特別快，天氣的炎熱使廣東人愛洗澡，一天洗幾次澡，特別親近水，而青島雖然是海濱城市但很多人并不會游泳；另一個原因是南方人身材小，懷的孩子也輕，而水中分娩對胎兒體重的要求是要在6斤半以內，山東新生兒動輒就是7斤8斤，連順產都不適合，更別說是水中分娩了。