拆分后的管理：摸索解決KPI

李傳濤

阿里在探索內(nèi)部組織的虛擬化，如何對公司進行考核就成為一個難題。比如，年初阿里成立了虛擬的數(shù)據(jù)委員會，把分布在不同事業(yè)部中的做數(shù)據(jù)的人集合在一起，而這是傳統(tǒng)的績效導(dǎo)向文化沒有辦法做到的。

《創(chuàng)業(yè)家》記者見到曾鳴時，他剛和公司高層討論了KPI的考核問題，怎么認同創(chuàng)新所占的比例？怎么認可跨組織的協(xié)同？怎么讓很多原來不在考核范圍內(nèi)的內(nèi)容變成考核的一部分？“傳統(tǒng)的KPI肯定不合適，HR體系開始實實在在地討論KPI考核要怎樣變化，它只要一變，整個規(guī)則就變了，公司內(nèi)部的基本環(huán)境就有了一個根本性的變化，這個組織就會往前走。”

在事業(yè)部層面，阿里現(xiàn)在已經(jīng)將GMV和KPI解綁，至于事業(yè)部對自己下面的團隊考核，則由他們自己確定。葉朋說，馬云在和他們Review戰(zhàn)略的時候，沒問過要達成什么數(shù)字，只是他們內(nèi)部有自己的目標。

邵曉鋒用“虛”來形容阿里的考核，而且全部采用案例制。第一，考核創(chuàng)新；第二，考核協(xié)同，阿里要建一個生態(tài)系統(tǒng)，各個BU之間需要緊密協(xié)同與合作；第三，考核“今天和明天”，除了看今天的業(yè)務(wù)是否發(fā)展如預(yù)期之后，還要看你在這個基礎(chǔ)上為明天做了什么準備。所謂是案例制，“你要告訴我今年哪些是你在自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域所做的創(chuàng)新，并且被市場、用戶認可，而不是考核一個數(shù)字。”

對于所謂協(xié)同問題，郭靖說，以前阿里沒有那么強調(diào)相互之間的協(xié)同和整體規(guī)劃，導(dǎo)致的一個結(jié)果就是，類似聚劃算的產(chǎn)品，整個淘寶上面大概有七八家。在成立BU后，類似這樣的產(chǎn)品就會以聚劃算為核心，向聚劃算靠攏、整合。

張宇感受到的管理上最大的不同是，做決策變得更難了，以前事情說做就做了，而現(xiàn)在，很多事情要先達成共識，大家再共同往前走。比如，以前淘寶開年度規(guī)劃會，只要把關(guān)鍵人叫起來就行，十幾個、二十個人就搞定了，而現(xiàn)在因為存在很多關(guān)聯(lián)方，規(guī)劃會需要召集五十多個人。

曾鳴說，做互聯(lián)網(wǎng)很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度，敢于失控。“原則上沒有什么KPI，大家有一個目標，然后奔著目標去干，這也是為什么阿里反復(fù)強調(diào)我們是一家Mission、Vision、Value驅(qū)動的公司。”