價值觀的含金量

阿里的變革

一年前，馬云就聞到了淘寶的味道不對，他說，阿里不做帝國，要做生態。這是在順境中主動變革，要從工業化管理的帝國，變成互聯網管理的生態。

小公司能從大公司身上學到什么？除了奮斗精神的共振外，我認為，還能學到價值觀的重要性。

馬云在演講中經常提及價值觀：“讓天下沒有難做的生意”、“讓中國的創業者都有一個做生意的平臺”；他對內講“我們有政委體系，有阿里大學，有價值觀打分”。那時候，馬云的演講被當做勵志故事，沒人能從中看出管理思想。

透過阿里最近的拆分變革，我們深刻理解到，馬云講的互聯網管理是一種文化和價值觀，拆分是為了去中心化、透明化，釋放基層的創造力。如果沒有這套文化和價值觀，阿里的變革不可能開展，也不可能完成。在馬云的歷次演講和采訪中，我們看到了阿里變革的關鍵步驟，接下來讓我們推演這一過程。

第一，你怎么知道公司到了該變革的時候？一年前，馬云就聞到了淘寶的味道不對，他說，阿里不做帝國，要做生態。這是在順境中主動變革，要從工業化管理的帝國，變成互聯網管理的生態。互聯網管理就是互動、開放，馬云把其核心概括為四點：開放、透明、分享、責任。相比之下，百度說要培養狼性，是在很被動的情況下才感覺到的，騰訊則是在360的刺激下才選擇開放。

第二，你有沒有決心做變革？馬云聞到味道不對后，立即拆分最重要、最核心的業務，把CEO、司令官撤回來做參謀長；把有野心、有想法的基層主管從連長變成師長，讓所有人都參與到變革中來。不管大公司還是小公司，請問你作為創始人，敢不敢把最重要的核心業務拿出來做變革？馬云用行動回答：敢！

第三，怎么拆？最賺錢的業務涉及千絲萬縷的利益，馬云一聲令下，用價值觀、使命愿景、企業文化，完成從帝國到生態的再造。這個過程分為兩個“半月”。第一個“半月”，淘寶所有員工按愿景聚合成無數個小team，第二個“半月”，阿里的決策層聽每個team講述價值觀和使命愿景，如果認可，集體鼓掌通過，不通過就重來。如果不是按照使命、愿景、價值觀來聚合，整個過程將不可想象。

第四，用什么工具來支撐變革？阿里做了阿里內網，1.0版本等同于上下級的溝通，后來的2.0版本相當于幾百個微信群，現在則到了3.0版本，重新開發內部管理軟件。這樣在拆分之后才能告別僵化的管理，實現透明和扁平化。

第五，公司的體系如何配合？變革不是老板一拍板就行了，接下來還有兩個難題，首先是KPI怎么考核？其次是連長變成師長，怎么培訓他們？這些事是長期的，所以阿里的變革也是持續的。

看完上述幾點，請你捫心自問：你能不能把事業部拆掉，能不能把總經理撤回來當參謀長，能不能把有夢想的年輕人用起來，能不能讓變革按價值觀而不是利益走，能不能不用空降、不讓元老退休？

阿里的變革像水一樣在順利推進，但很多傳統公司的變革非常痛苦。在阿里的變革中，你完全能體會到它多年來在價值觀和企業文化上的含金量和附加值。

最后，我再判斷一句，馬云和阿里所驅動的這一輪互聯網管理思想的變革、做生態的變革，一定會深度影響中國企業界，也將比電商這種產業革命產生更深遠的影響。

事件回放

2013年1月，馬云通過內部郵件宣布阿里巴巴拆分為25個事業部（BU），此時距其變身“七劍”不過時隔半年。25個BU既包含垂直業務部門，如航旅、B2B中國、音樂事業部，也包括基礎平臺部門，如數據平臺事業部、物流事業部。以拆分后的業務為核心，阿里大量合并之前散落在不同體系中的同類及關聯業務，希望以此提升企業的協同度；同時，希望以BU為單位更靈活地面對市場的挑戰。2月初，阿里初步完成各BU的組建，并很快完成對各業務發展策略及愿景的討論。至2月底，25個BU正式開始運作。