基于戰略地圖的企業內部控制體系分析

胡玉鳳，楊功平

（1.新疆財經大學，新疆 烏魯木齊 830001；2.沈陽師范大學，遼寧 沈陽 110032）

隨著組織形態呈現出多樣化發展趨勢及我國一些企業內部控制失敗案例，傳統的內部控制標準已經不能滿足企業發展的要求。楊雄勝（2005）主要運用公司治理理論以及管理控制理論形成了內部控制實務的理論成果[1]。借用戰略地圖的四大維度，建立一套內涵與外延統一、務實性強的內部控制標準體系，這是創新點。

1 戰略地圖的內涵與本質

企業戰略描述了如何為股東、客戶和國民創造價值[2]。平衡記分卡是在20世紀90年代初由Robert S.Kaplan，David P.Norton共同提出的一種超越傳統以財務量度為主的全新績效評價方法。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展起來的，它是以平衡計分卡的四個層面：財務、客戶、內部流程、學習與增長為基礎，繪制的企業戰略因果關系圖。它的核心是：組織通過運用有形和無形資產（學習與成長），建立和健全戰略競爭優勢（內部流程），使組織把剩余帶給市場（客戶），實現股東及利益相關者的價值（財務）。戰略地圖為平衡記分卡組建了框架，說明組織戰略如何將無形資產和價值創造流程聯系起來。如圖1-1所示：

圖1-1 戰略地圖

財務層面：建立戰略地圖的首要目標是實現股東價值保值或增值，其次考慮的是企業的長遠發展，企業財務目標大都依賴于新市場、新產品或兼并與收購來實現。客戶層面：企業財務目標的實現需要依賴于客戶價值，戰略重點就是提高客戶滿意度、構建和諧的客戶關系，提供質高價廉的產品、適當的營銷策略及品牌的美譽度等提高客戶的忠誠度和滿意度，建立和諧的客戶關系。內部流程層面：采用目標分解界定差異化客戶價值、提高生產效率，實現財務、客戶層面目標；提高營運管理水平和加強質量控制，創新產品，加深與老客戶的關系，挖掘新客戶和消費群體，促進市場增長，注重供應鏈價值管理，優化內部流程，關注利益相關者利益。學習與成長層面：側重于對內部和外部服務的管理，實現財務、客戶和內部流程三個層面的目標，員工滿意度、員工能力、企業文化、核心技術、信息技術的使用程度等直接影響內部流程的效率，并由經客戶層面，到達財務層面，最終影響企業戰略目標。

2 企業內部控制體系的架構

內部控制指組織為了實現其經營目標，保護資產安全完整。保證會計信息資料正確可靠，確保經營方針貫徹執行，保證經營活動經濟性、效率性和效果性而在組織內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。在管理理論口徑下，將企業的內部控制分為四大類：財務控制、客戶控制、內部流程控制、學習與成長控制。其內部控制體系架構見表2-1。

表2-1 內部控制方案層次結構圖

3 運用層次分析法計算指標權重

層次分析法是美國運籌學家T.L.Satty教授在20世紀70年代初提出的一種定性分析和定量分析相結合的系統化、層次化的決策分析方法[3]。它把一個復雜的問題分解成若干組成因素，并建立有序遞階的層次結構，通過指標兩兩比較確定各因素的相對重要性，計算各因素的權重[4]。由內部控制層次結構圖，通過征詢專家意見，從“1/9-9”的數字內根據重要性程度不同選標度值，分別建立準則層和方案層的判斷矩陣，計算其單排序和一致性檢驗結果，如表3-1、表3-2。

表3-1 準則層對于目標層的判斷矩陣及單排序和一致性檢驗

4 結 論

由表3-1，CI值介于0.012298與0.068321之間，說明總體各層一致性較強；又CR＜0.1，則認為各判斷矩陣通過一致性檢驗。從表3-2上可以看出各個準則層對目標層的貢獻以及各個方案層對目標層的貢獻，企業可以根據每個指標貢獻的大小進行有順序、有重點的內部控制。貢獻大小主要受判斷矩陣的影響，在生成判斷矩陣時，矩陣中各標度值的大小受主觀因素的影響較大，那么，總排序中各層貢獻的大小就隨之而變化。

[1]楊雄勝.內部控制理論研究新視野[J].會計研究，2005(7):48-50.

[2]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰略地圖——化無形資產為有形成果[M].廣州：廣東經濟出版社，2005:3-10.

[3]葛新，唐孝中.鄉村旅游可持續發展評價指標體系的構建[J].沈陽工業大學學報（社會科學版），2012(1):58-64.

[4]劉興太，楊震，程洪梅.層次分析法判斷矩陣在確定科研績效評價指標權重系數中的應用[J]．中國科技信息，2008(19):180-186.