關于建立職業生涯管理“第三通道”的研究

廣東嶺南職業技術學院 倪春麗

在現代人力資源管理體系中，員工職業生涯管理已成為企業組織和員工日益重視和關注的課題。員工的職業生涯管理是指企業根據員工個人的情況和企業的具體實踐，協助員工規劃其職業生涯的發展，并為員工職業生涯發展設計通道，提供必要的教育、培訓、輪崗、晉升等發展機會，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。職業生涯管理將員工自我價值實現和企業戰略發展有機結合起來，最大化地開發員工個人職業潛能，最終達到員工個人發展、自我價值的實現與企業發展的雙贏[1]。

職業生涯管理要解決的一個重要問題就是職業發展通道問題。目前，為員工提供管理和專業技術兩種發展通道的“雙通道”制度運用較為廣泛，本文提出創新地建立職業生涯管理“第三通道”的思路，將內部創業的理念納入員工職業生涯規劃管理，以對“雙通道”制度的重要發展及為企業開展員工職業生涯管理工作提供指引。

1 員工職業生涯管理“雙通道”制度存在的問題

“雙通道”(Dual ladder)也稱“雙階梯”，制度起源于美國的研究機構，是指在通常的管理職位的晉升階梯之外，另外設置專業技術職位的晉升階梯，兩者并行，相應的地位和待遇對等[2]。“雙階梯”制度是對傳統職業生涯管理模式的重大變革，通過為管理人才、專業技術人才提供與其職業取向和才能相匹配的晉升階梯，有效地解決了員工特別是專業技術型員工的晉升路徑，被企業尤其是高技術企業(如IT業)所引入和接受[3]。但是，在組織中還有一類核心人員，即創業型人才，他們不能在“雙階梯”制度下獲得充分發展。創業型人才通常“E”型特質比較突出，其追求的不僅是金錢上的報酬，還包括成就感、地位、實現理想的機會、擁有自主權，以及自由使用資源的權力。他們通常是“關鍵崗位”上的“關鍵人”，可能是具有戰略眼光和全局駕馭能力的高層管理者，生產、營銷、人力資源、財務等重要部門經理，熟悉產品開發和市場運作的項目經理，具有較強創新能力、掌握產品關鍵技術的高級技術人員等。在“雙階梯”制度之下，創業型人才只能遵循兩類職業路徑發展，而企業內的職位尤其是高層職位總是有限，當創業型員工遭遇晉升“天花板”或創業機會出現時，很可能加盟競爭對手或自主創業以尋求發展。由于這些員工擁有企業核心技術，知識，信息和資源，對績效創造及企業發展影響巨大并在某種程度上“不可代替”，一旦離職，企業將遭受不可估量的打擊。這就要求企業對這類人才給予特殊關注，突出對創業型人才的職業生涯管理。

2 建立職業生涯管理“第三通道”是實現企業與員工共同發展的需要

2.1 員工職業生涯管理“第三通道”的概念

員工職業生涯管理的“第三通道”是指在“雙通道”的基礎上，增加“內部創業”通道。員工沿著管理路徑或專業路徑上升時，可以轉向創業發展路徑，即一些有創業意向的企業員工在企業的支持下進行創業并與企業分享成果。創業通道的理念來源于企業的“內部創業” (Intrapreneurship)實踐。從20世紀90年代開始，美國3M、杜邦、IBM、德州儀器、GE、施樂等很多大企業開始此方面的嘗試。不久，日本松下、富士通，臺灣的宏基，也開始了推行內部創業。2000年，中國以華為公司為首的一批企業也加入到這方面的實踐[4]。

員工內部創業的形式有多種，Roberts的企業內部創業機制模型顯示，隨著時間函數的變化，企業內部創業形式包括內嵌團隊型、商業部門型、股權投資型、無股權合作型四種[5]。內嵌團隊型通常表現為組織內部成立鼓勵創新的研發團隊，團隊成員參與新產品的利潤分享，3M公司便是其中的典型例子。另外，員工持股計劃也可以認為是一種特殊的內嵌團隊型創業。商業部門型內部創業通常表現為企業利用已有的產品(或者新產品)鼓勵員工組成銷售“突擊隊”，這種團隊的銷售自主權較大，利益分享機制也有別于一般的銷售提成制。股權投資型類似于風險投資，通常表現為由員工提出創業計劃，經審核通過后由公司提供資金成為股東之一，由創業員工經營新企業。日本富士通公司采用的便是這種風險投資式的運作模式。無股權合作型通常表現為創業者成為公司的代理商、經銷商或加盟商，公司提供產品、管理、技術等方面的支持。華為的內部創業模式便是這種類型。2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

2.2 建立“第三通道”對企業的意義

企業組織的持續發展，需要一大批具備良好職業能力、忠誠并且愿意長期為企業服務的員工。在單靠金錢刺激不能維持長久忠誠的情況下，員工更需要一種組織的重視以及社會認同，需要一種價值的實現以及精神愉悅。內部創業通道通過滿足員工的深層次需求，有效激勵、留住核心員工，將增加競爭對手的風險化解為增加創業伙伴的有利情形。瑞士洛桑管理學院(IMD)科技管理專業教授喬治·阿烏爾(Georges Haour)認為，內部創業最終的目標是為了給公司創造更多的價值，包括：如果內部創業成功，風險投資能帶來收益；鼓勵一種尊重企業家精神的創新文化；利用新技術制造一批新公司，成為母公司有用的窗口；有利于采取多種經營方式，擴大市場領域，延續企業的發展周期；創造一種靈活積極的企業形象，吸引投資者，提高股價等。

2.3 建立“第三通道”對員工的意義

對于員工而言，組織的內部創業通道可以推進人的全面發展，充分發掘人才資源，創造條件讓每一個人發揮最大的聰明才智，并使其聰明才智的付出與物質精神的回報相適應。與傳統的自力更生型創業方式相比，創業者可以從母公司處獲得諸多支持，包括資金支持、管理方面的指導、綜合資源的共享、業務資源的利用、品牌形象的借助等。創業門檻降低，創業者可以集中精力于新市場領域的開發與拓展。同時由于企業內部所提供的創業環境較為寬松，即使是創業失敗，創業者所需承擔的責任也小得多，創業風險相對減少，從而減輕了他們的心理負擔。

3 建立職業生涯管理“第三通道”的難點

從國內外企業的實踐來看，內部創業已越來越被企業家所接受和重視，但是大多數企業只是為員工提供了這樣一個機會，并沒有上升到職業生涯管理的高度。將內部創業納入職業生涯管理存在兩大難點。一是建立系統的針對“創業”這一特殊職業的生涯管理體系難度較大。創業通道有別于管理通道和專業技術通道，事實上在組織中并不存在與創業相對應的“職務”，那么怎樣識別創業人才？還存在所謂的“晉升階梯”嗎？用怎樣的方法、途徑去培養創業人才？員工開始內部創業之后怎樣進行職業生涯支持？如果創業失敗還需繼續職業生涯管理嗎？這些問題都需要在實踐中去探索解決。二是創業通道的建立有很多戰略風險。內部企業有可能將來會對母公司的競爭優勢造成沖擊；企業決策者“因人設事”，覺得某個人很有才能，就讓他再起一攤業務；企業受到某種發展的約束，原有產品利潤率降低，增長變慢便“被迫”開展內部創業；缺少對創業項目的客觀評估，看見哪個行業熱就跟風做什么，完全不考慮產業差異化布局和自身資源現狀。這些做法都增加了內部創業的風險，該如何控制？

4 職業生涯管理“第三通道”建設難點的應對措施

中國企業開展內部創業時，往往將工作的重點放在管理創業項目，例如設計合作模式、開展項目監控等。將內部創業通道納入員工職業生涯管理體系意味著不僅要關注創業項目自身的管理，還應將工作的時間軸分別向前、向后延伸，構建全程的職業生涯管理體系，并且在此過程中通過文化的作用、成熟的創業運作機制來規范創業風險。

4.1 創業前的職業生涯管理

4.1.1 建設鼓勵創業的企業文化，營造創業氛圍

成功的企業一般都具有優秀的企業文化，企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為標準，在企業業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束自我激勵。建設鼓勵創業的企業文化要求從戰略的高度來確立企業內創業制度，建立創業愿景，并形成企業內員工對這一愿景的共享，激發員工為之奮斗的強烈愿望；要求關注員工的創業需求，鼓勵員工通過多種形式參加學習，拓展知識，提高素質，進行員工創新創業能力的培養；提供創業機會，營造以創業為目標、將工作視為樂趣的工作氛圍和鼓勵員工在創業中發揮聰明才智的政策導向；建立允許失敗并從中汲取教訓和支持冒險與革新的文化氛圍，使員工愿意為創新冒險并進而使創新與創業成為可能[5]。

4.1.2 開展職業生涯規劃活動，發掘創業人才

從職業生涯開發與管理來講，員工的職業生涯規劃，應該是從發現人才的時候就開始做準備。企業的管理者或專職的職業生涯規劃人員要善于幫助員工進行職業生涯探索，可以多和員工進行生涯溝通：你覺得你具備什么樣的一些特質？你對你未來的發展有一些怎樣的想法？你覺得公司的現狀能不能給你提供這樣的發展？我們能不能找到一個結合點？這是一種觀念上的轉變，與傳統的“你能為企業做些什么？”的選人觀念相比，更加尊重人才自身發展需求的探究并力求企業需要與員工需要的相適應。通過職業探索，可以發掘企業內部具有創業潛力的人才，并加以鼓勵支持。

在職業生涯規劃方面，要注意帕森斯(Persons)的特質因素論在現實中的運用，即創業者的特質和工作因素應該相匹配。通常認為，創業者充滿創新意識，成就動機強烈；目標明確，行動導向，能夠迅速達到最終結果，并把想和做、遠見和行動能很好地結合起來；具有自主精神，冒險精神；挫折容忍力強，綜合管理能力強；具備良好的品德，講究誠信。

通過職業生涯規劃，員工可以進行自我探索，了解自己的興趣、價值觀、職業能力等，對工作世界形成較正確、理性的認知。通過對創業職業生涯主客觀因素的分析、總結和測定，確定事業奮斗目標，編制相應的工作、教育和培訓等行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向進行合理安排。

4.1.3 運用企業管理支持系統，為員工創造成長和發展的空間

職業生涯管理的關鍵還在于為員工創造條件挖掘個人潛力并提供建立成功職業的機會。創業者在“創業前夕”其實并無固定的職位，可能是管理人員也可能是技術人員。因此，在創業人才的培養途徑方面，企業要做的并非是像傳統的職業生涯管理那樣為員工設計晉升的階梯，而是創造機會讓員工體會創業角色，學習創業技能，塑造創業人格。在選擇培養方法時要考慮到能培養員工更多的大局觀、責任感和全面的知識結構，而不僅僅是個人意識和專業技能的發揮。例如，在工作組織方面，可以運用項目組培養創業人才。項目組負責人要負責列置資源清單，做項目預算，挑選人員組建小組；在項目運行過程中，要注意對各種資源和各里程點進度的控制；調動整個團隊的工作激情和責任感；此外，還必須更多地從市場的角度考慮問題，根據每一次用戶部門的反饋信息及時調整項目。相比于擔任專職的技術工作，這是一種角色的根本性轉變，和創業者的相似度較高。培訓方面，可采用一些特別的方法提升員工的創業素質和能力。例如探險性學習法適用于開發受訓者的團隊協作和領導技能，如問題解決能力、風險承擔能力等；特別任務委派法、擔任“助理”職位、成為委員會成員等都可以用于培養創業型人才。激勵機制方面，采用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來激勵內部創業行為，并能容忍犯錯。

通過管理系統的支持，員工可以在企業中獲得更多學習的機會、創業的機會、發展的機會，企業也將持續不斷地提高公司的營業績效和達到戰略目標。

4.2 創業過程中的職業生涯管理

員工開始創業之后，企業需要形成成熟的運作機制和管理體系，為創業項目提供充分支持，并控制可能出現的創業風險。

4.2.1 創業機會識別

機會識別過程主要指募集創業建議、創業計劃書的完成和計劃書的審查。企業通常要建立創業管理機構，定期舉辦創業設想征集活動，開辟創業通道，繁榮“創意集市”。在Google公司，員工有20%的自由工作時間可參加Top100中的任何項目。Top100是個隨時變動的項目列表，它是一個面向所有員工的留言板，員工有什么創意，可以寫在上面，其他的員工可以對項目發表意見并投票，很多好的項目會因為高投票率而自然凸顯出來。

創業管理機構在收到員工的內部創業計劃后，立即組織專業的項目評定小組著手評估該計劃。評定小組可采用矩陣式組織，即從技術中心、產品部、事業部等部門抽調技術負責人和相關領域的授權資質公司一起參與項目評審，重大項目還可邀請國內外專家參與評審。

創業計劃的評定指標包括：項目技術背景分析、趨勢分析、國內外相關技術狀態、關鍵技術點、比較優勢分析以及經濟指標分析等。在項目評定小組評定合格后，該小組形成分析報告，遞交創業管理機構負責人。

項目評定合格之后可以召開申請大會，安排創業計劃的發起人，也就是內部創業員工，在申請大會上作陳述，考查該創業員工的思想和心理素質。只有具備敏銳的市場嗅覺、有創業激情和較強的抗風險心理素質的員工才會得到創業管理機構的進一步審核。

這些縱向的審核評定結束以后，創業管理機構還要對員工的創業計劃進行橫向的比較，優中選優，在許多可行的創業計劃里面挑選風險相對較小、而收益相對穩定的最優方案。

4.2.2 創業項目的運行

創業項目的運行包括前期準備、創業項目形成、創業項目開發試驗、創業項目啟動和創業結果管理五個階段。在此過程中創業管理機構為創業者提供市場調研、學習考察的機會，提供創業所需資金，組建項目團隊，簽訂協議，進行創業的專項知識和技能培訓。以松下公司為例，為了消除創業者存在的“我有創業的點子，但我真的能成為企業家嗎”這一顧慮，松下員工從報名申請PSUF到實際創業，可以有半年以上的準備期。比如通過了書面審查和第一次面試的候選人，要學習成為經營者最起碼的基礎知識。他們必須連續3個星期，從上午9點到下午5點進修包括經營學、會計學、企業案例等內容的名為“頂尖MBA訓練”的課程，隨后進行為時一個月的名為“Brushup”創業計劃修煉作業。

對于正在實施的創業活動，企業管理層在創業者承擔責任的基礎上要保證其充分的行動和政策自主權，形成既能調動創業所需的各種資源，又能協調、監控創業過程中諸多環節有機運行的組織系統，促進創業項目順利進行。

4.2.3 創業的反饋調節

創業反饋包括三個環節：監控、約束與反饋。監控是對創業主體和創業活動的監控；約束是對創業團隊和創業人員的約束；反饋則是隨時跟蹤創業信息，不斷接受內部環境的信息反饋，主動調節自身的創業行為。完善的監控、約束與反饋能及時修正不合理、不正常的創業行為，減少創業風險，使其呈現積極有益的持續創業的發展狀態[5]。

4.3 創業回歸的職業生涯管理

員工創業最主要的顧慮就是創業風險，當員工考慮到冒險創業失敗的懲罰太重時則寧愿選擇保守消沉。因此若對創業失敗的員工沒有一定的職業規劃會降低創業者的熱情。在現實中，中國大多數企業雖然不反對創業失敗的員工“回流”，但并未關注員工創業失敗之后的職業生涯發展，沒有主動解除創業員工“后顧之憂”的意識，反而是員工一開始創業就解除了勞動關系。在這方面，松下公司 “安全網”制度值得學習。在松下的內部創業體制下，通過審查，被認可創業的員工創建新公司后，可以仍是松下公司員工身份，領取基本工資等待遇不變，當然，也可以辭職后成為合同工(企業家員工)。選擇合同工后，5年后根據事業的發展情況，如果本人提出申請，仍可恢復成為松下公司的正式員工，這就為創業的員工萬一失敗留下了退路——大不了今后仍是一名松下的普通員工。

可見，企業管理層在推行內部創業通道時要能夠容忍創業者的失敗，還要有合理的薪酬待遇，才能使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創業信心和決心。

4.4 創業風險的控制

創業風險的控制應該“軟硬兼施”并且要有制度做保障。“軟”體現在通過以人為本的企業文化形成企業與員工之間強有力的心理契約，規避職業生涯管理因雙方關系的不確定性帶來的風險。職業生涯管理過程中對于創業人才的發掘、培養、尊重以及關愛都體現了以人為本的企業文化，為職業生涯管理的順利進行奠定了文化基礎和心理紐帶。“硬”體現為運用管理機制進行風險防范，例如內部創業計劃審核機制，創業的資金投入機制，內部監控機制、利益約束機制、人事權力制約機制等都可用于創業風險防范。

總之，現代職業理論強調職業不僅是一種謀生手段，還是實現職業理想、獲得自我價值滿足最重要的平臺和途徑。為員工發展引入內部創業這一“第三通道”作為一種新型的職業生涯管理模式，因其獨特的優勢受到越來越多創業者和企業的關注。隨著企業和創業者的不斷摸索，這一職業生涯管理機制將會不斷做出調整和完善，以實現員工和企業的“雙贏”。

[1]秦秋香.談職業生涯規劃對企業核心員工的影響[J].中國商貿,2009(4).

[2]王有志.基于職業生涯規劃的雙重職業路徑存在的問題與對策[J].理論學刊,2006(5).

[3]苗宏慧,于楠.“雙階梯”制度:一種人力資源開發的有效工具[J].社會科學戰線,2008(9).

[4]胡可.內部創業悲喜交集[N].http://biz.163.com.2005-09-26.

[5]張鵬.公司創業的內部機制研究[D].www.docin.com.2009-03-01.