建筑工程中施工管理及成本控制

張艷華

（沈陽鐵路勘察設計院有限公司，沈陽 110001）

建筑工程項目管理的目的是優質高效的實現項目的既定目標，包括項目投資收益、完成進度和工程質量等諸多方面，故需要從組織規劃、進度控制和相互協調進行全方位、全過程的系統性工作。鑒于建筑工程項目實施流程多、參建方復雜等特點，同時建設項目所涉及的人員、資金、材料、機械設備和技術等生產要素集合性大、相關性強，相互制約又相互結合，因而其項目管理必須采用系統性的觀點、理念和方法進行。1個成功的建筑工程項目管理都是在仔細分析各生產要素的基礎上，并考慮它們之間的相互關系后形成并實施的。

1 施工過程對項目生產要素進行管理

1.1 優化各生產要素的配置

要求各生產要素按照施工進度安排適時、適量地進行配備以保證能及時投入使用。

1.2 優化生產要素間的組合

要求對施工項目中所涉及的各生產要素進行合理組合搭配，協調要素間的關系，充分發揮整體效應。

1.3 動態管理各生產要素

由于建設項目周期長，各生產要素必將處于動態變化的過程中。為了保證生產要素的優化配置和優化組合切實實現，必須對其采取動態管理，即根據項目實施過程中生產要素的變化規律，及時對其之間的配置和組合進行修正，從而尋求生產要素的動態平衡。

1.4 資源利用高效化、合理化

降低項目成本，提高項目綜合管理效應，從整體上達到優化的目的。

2 施工管理內涵

施工管理成本控制、進度控制和質量控制等3個控制共同組成了建設項目施工管理的內容。這3方面處于同樣重要的地位，不存在誰輕誰重的問題，一項成功的建筑工程施工管理是由這3者有機結合形成的。成本控制貫穿于進度控制和質量控制之中。而這正是施工過程中組織管理的目的所在?？梢哉f，建設項目施工管理的關鍵工作就是成本控制。

2.1 成本控制

1）成本最低化原則 施工單位要根據人員、材料、機械的市場價格編制施工定額，以求將施工成本降至最低。但成本的降低不能以工程質量的犧牲為代價，否則也就失去了意義，這就要求成本降低時需合理，該降的才降，不該降的堅決不能降。定額的編制也不是一勞永逸的，還需根據市場價格的動態變化來作經常性的調整。

2）全面成本控制原則 成本控制是包含全企業、全人員和全過程的“三全”控制。成本控制是有著實質性內容的系統的控制工程，由各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等部分構成。成本控制決不能只停留在表面上，因此應注意防止表面上“人人控制”，而實際“人人不管”現象的出現。

3）動態控制原則 施工項目都是一次性的，不存在達不到要求重新來一次的可能性，因此成本控制需要貫穿項目的始終。具體說來，就是要求施工企業在施工期要確定好項目成本控制的目標，做到“有法可依”；施工過程中要對成本進行實時控制，并對執行中存在的偏差進行校正；施工結束后要對成本控制的情況進行及時總結，以便吸取經驗教訓，為以后的控制提供參考。

4）目標管理原則 如上一條所述，施工前要確定好項目成本控制的目標，但需注意目標的科學性和合理性。太高的目標會造成資源浪費，太低的目標又難以保證工程質量。1個合理的目標成本，其項目施工產生的實際成本不會與目標成本有太大差異。

5）權、責、利相結合的原則 在建設項目施工過程中，項目經理和各部門享有成本控制的權利，那么他們也必將擔負成本控制的責任，同時也在成本控制定期考評檢查中根據各自的業績受到獎罰。只有真正做好權、責、利與項目成本控制的有機結合才能收到預期的結果，才是1個好的項目成本控制案例。

2.2 進度控制

在充分掌握項目工程量和施工工序的基礎上進行施工進度計劃的編制，這是最基本的要求，在滿足這一條件的基礎上，還需與計劃工期相結合。而計劃工期是施工單位根據建設單位招標時提供的標底工期，結合自己所能調配的資源情況下最終確定的。施工進度控制的正確做法是每周對工程進度進行總結，監控實際進度與計劃進度是否存在偏差以及偏差產生的原因。如實際進度滯后于計劃進度，則需要找到滯后原因并盡快提出趕工計劃。在做好每周監控工作的基礎上，還要進行每月、每季度和每年度的更大規模的施工進度總結，確保事先編制的進度計劃能得到很好的執行。

由于建設工程項目各施工工序具有嚴格的繼承性，1個工序工期發生改變必將對其他工序的進度產生影響，從而導致費用的變化，進而造成施工總成本的增加或減少。當某一道工序產生延誤使得施工總成本有可能增加時，就必須運用網絡優化的原理和方法，對關鍵線路上工序的工期進行壓縮，以從總體上降低成本。

建設項目施工的成本和工期是對應的，過長或過短的工期都會增加工程項目成本。施工工期和成本投入在一定程度上是可以相互轉化的。增加成本投入，可以縮短工期；減少成本投入，則將會導致工期延長，只有合理的成本才能對應合理的工期。在實際施工過程中，我們必須緊密結合項目的具體情況，做好施工組織設計，并根據項目進展情況進行及時調整，在工期和成本之間尋求平衡點。

2.3 質量控制

建設工程項目施工的質量控制需要從人員、材料和機械3個方面進行。在這3個要素中，人員的控制無疑是最重要的，也是最為關鍵的工作，因為項目中的工作都是由人來完成的。

1）人的控制 由于參與工程項目的每個人員性格、能力等的差異，使得項目管理中最復雜的管理就是人員的管理。人員控制的首要工作就是要選好人、用好人。不同人的能力存在差異，即使同一個人，在不同的時間和空間其能力也不盡相同，人的能力總在圍繞著1個基點不斷變化。我們選擇人員時主要就是從“基點”上進行考量。在條件允許的情況下，當然要優先選擇“基點”高的人，以便能更好地完成工作。“一人多能”的復合型人才也是首先要選擇的，以求能夠精簡人員，做到事半功倍，降低用人成本，提高效益。

選好人只是人的控制工作的1部分，還要正確運用選到的人，即所謂“用好人”。前面提到，不同的人之間存在能力差異，這就要求項目管理者能夠根據每個個體的差異，安排最適合其特點的工作讓其完成，以做到人盡所能。此外，必須要有有效的人員激勵機制，充分調動人員的主觀能動性，讓每個員工都有歸屬感，能夠用心去完成工作。只有人將心思真正放在工作上，才能夠優質高效地完成工作。

2）材料的控制 材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買賣原則。

3）機械使用的控制 施工機械的使用可以有效的提高生產效率，而且施工機械的程序化操作對施工質量有保證。建筑工程是1個勞動力非常密集的行業，為適應社會化大生產的需要施工的機械化是趨勢，在工程上大量采用機械化施工，有助于加快施工進度，保證施工質量，節省施工成本，降低人員的安全風險。

施工機械是1次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。

施工機械管理的另一個關鍵是保養。良好的保養是保證機械正常工作的必要手段。同時還可以有效延長機械的使用期。制定保養計劃時，應根據每部機械的不同特點制定不同的養護方案，并規定專人負責。

4）施工項目的驗收 施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結算。因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始補資料。對工程資料的整理，尤其是現場施工工序資料（含隱蔽工程驗收記錄）、管理技術類資料、材料質保資料，必須要在平時的施工過程中進行整理歸檔，并隨時接受工程監管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行。另外，尤其關鍵的是施工單位應與施工各建設主體單位、兄弟單位以及工程監督主管部門保持良好的溝通。建筑工程施工過程是1個程序化的過程，最終將是通過驗收，才能交付使用。施工單位作為1個建設工程核心單位，處理好這種相互結合的立體多維關系，離不開溝通，只有這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

5）建設工程項目的保修 施工驗收結束后，施工單位并不是就此結束對建設項目的管理工作，還應按合同要求繼續履行工程的保修義務，負責保修期內的工程維修工作。主要做好以下工作：（1）施工單位應根據施工合同中的保修范圍實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收。（2）對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成后組織建設方驗收。（3）對涉及結構安全的質量問題，施工方應組織相關建設單位進行現場會診，提出保修方案后再實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收。工程項目后期的管理工作不能因為工程的完工而懈怠。1個企業必須要做到這一點，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關系到企業的聲譽和社會競爭力。

3 結 語

建設項目實施流程多，從設計，到施工，到竣工，到保修等階段，涉及到諸多參建方，廣泛涉及勘探、設計、監理、施工等諸多企業，因此這些參見單位均需采取項目管理措施，才能在總體上提高建筑工程的實現效率。1個成功的項目管理就是諸多參與主體相互協調、相互配合、相互合作的過程，因此必須運用系統學的觀點來實現工程項目管理。

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