校本人力資源開發與管理模式

一、校本教職工的科學管理

近年來，我校堅持改革、銳意創新，不斷地應時應勢而變，積極實行現代學校管理體制改革，作了一系列有益的探索，收到了較好的成效。

1. 以人為本，柔性管理

傳統的管理模式強調用命令和規章制度對教師進行管理，“沒有規矩，不成方圓”，制度管理對于提高學校的管理效率是有效的，但是過分強調制度管理而忽視人的情緒、情感、道德的因素，反過來又會制約效率的進一步提高。所以，針對科層制的這一弊端，在學校管理中更強調柔性的人本管理。學校決策層在制定學校的規章制度時，會考慮到是否有利于教師、學生的發展，是否有利于創造良好的學校氛圍。在發出指令時，會設身處地考慮到是否有利于教學，是否會成為教師的負擔，從而挫傷教師的工作積極性。使教師從繁雜的事務性工作中解放出來，少做一些形式主義的事情，把更多的精力投入到鉆研課堂教學，與學生彼此心靈溝通上來，這樣才是切實提高學校效能的最佳措施。

2. 實施校本培訓，促進教師專業化發展

（a）校本培訓的內容設置

我們將校本培訓內容設置為以下幾個方面：①教育教學技能培訓；②教育科研能力培訓；③現代信息技術培訓；④教師師德師風培訓；⑤教育教學理論培訓。為此，我們實施了兩大校本培訓，一是“二五八工程”培訓，要求新分配的青年教師二年內站穩講臺，五年形成自己的教學特色，八年成為本縣區的名優教師。二是開展中青年教師的教學優質課評比活動。每年舉行一次，通過年級備課組、教研組層層推薦，最后參加校級教學的大比武，評出本年度的優秀教師。

（b）校本培訓的具體做法

①結對幫帶。開展師徒結對，促進青年教師盡快成長。學校還針對培養青年教師的各個實踐環節開展各種教育教學活動，促使青年教師不斷學習、進步。如舉行座談會、培訓會，請老教師介紹怎樣備課，使青年教師迅速適應教學工作；通過觀摩、研討、考核、評比等活動，給每位教師創設展示才華的舞臺，提供體驗成功的機會，使他們盡快地成長。②參與互動。所謂“參與互動”就是教師不是以“受訓者”的身份去被動接受培訓，而是一個以主體者、研究者的角色主動參與教研、科研和培訓活動。學校是研究中心，教室是研究室，教師是研究者。在互助中，即使統一備課、集體備課，教師也要再進行整合、二度設計，同一課題的教學不要出現統一的教學思路。要充分發揮每個教師的特長、個性，讓教學“個性化”。③請進走出。“聽君一席話，勝讀十年書”。請專家或名師來校指導，先后邀請華南師大麥志強教授、汕尾市知名校長文學榮臨校講學；每年選派高三骨干教師、級長、班主任外出，學習兄弟學校的教學和管理經驗。④課題牽動。“科研興師”，利用科研課題來拉動教師學習，促進教師業務水平的提高。⑤開展優質課評比活動。⑥最大程度地實現教學循環，讓更多老師在循環教學中成長。

二、校本教職工的激勵機制

1. 目標激勵

一是建立職稱晉升、考核制度。在職稱晉升方面，制訂《職稱評聘量化考核細則》，依據學歷、教齡、任職年限，獲各級榮譽，年度考核、科研成果等方面量化。在職稱考核方面，依據崗位工作和科研成果進行量化打分，每一位教師都有自己職稱晉升目標，有效調動教師積極性。

二是建立新教師教學達標制度。學校注重對新分配教師的培養、跟蹤和考核，建立了新教師達標制度，對不達標的教師加強培訓和指導，鼓勵與懲罰相結合，推動教師學歷達標。

2. 崗位激勵

教學管理能力強、效果好的教師，讓他擔當教學重擔，有的擔任教研組長、備課組長，有的擔任實驗班、畢業班的教學工作。教學和管理能力強，精力充沛的教師有發揮才能的平臺。

3. 榜樣激勵

樹立榜樣——人人有學習楷模。學校每兩年開展一次“首席教師”的評選活動，在全校廣為宣傳“首席教師”事跡。推介學習典型，懸掛圖片、展示事跡、召開報告會等形式在全校樹立榜樣，使全體教職工有學習的楷模。

嚴格考評——人人有量化積累。教務處、政教處對任課教師、班主任每學期考核一次，考核項目為教學環節（備、教、輔、批、考）、學生評教、教研活動、班級評分等，依權重累計，作為評優、評先的重要依據，并記入教師個人業務檔案。

搭建平臺——人人有成功機會。除兩年一度 “首席教師”評選外，每年評選一次市縣“優秀教師”、學校“優秀教師““優秀班主任”，讓努力工作的教師獲得應有的榮譽。在教研方面，通過一年一度的科研課題，論文評選，科研課題實踐等，使中青年教師在活動中積累經驗，在活動中取得成果，品嘗到成功的喜悅。

三、校本教職工的績效評價

教師績效考核獎勵機制作為一種對教師工作的數量、質量、效益和貢獻等方面進行全面評價的新型的教師隊伍管理模式，對于調動人的積極性，變人才資源為人才資本，提升學校競爭優勢，促進教育事業健康發展起到積極作用。 評價績效目的，不在于“評價”本身，而在于對“績效”的促進。即要激發教師的工作熱情，喚醒教師的職業幸福感，促進教師工作效益的提升，促進教師的發展。

四、校本教職工的人文關懷

1. 融合教師個人發展目標和學校發展目標，實現二者的統一

教師是辦學的主體，學校工作目標的制定，不能脫離學校工作的實際，不能違背教師的合理需求。學校在推行各種制度時，都幾上幾下，傾聽教師的意見和建議，然后最大限度地把多數教師個人發展目標與學校整體發展目標整合起來，使學校整體目標變為教師個人的目標，有利于教師樹立“校興我榮，校衰我恥”的主人翁意識，為達到預定目標而最大限度地發揮拼搏精神，積極投身于學校各項工作。

2. 科學決策民主管理

學校建立一套完善的議事、討論、決策制度，規范決策程序。我校一般按照下列程序進行：

堅持好的做法與制度，摒棄不符合學校現實需要的制度，科學決策、民主決策，建立科學合理的、符合師生實際的規章制度。

3. 尊重教師，關心教師，滿足教師的合理要求

在學校管理中，學校的領導班子尊重教師的人格，尊重教師的工作，關心每一個教師的情感，關心每一位教師的價值和奉獻，創造條件滿足教師的合理要求：政治上，關懷他們；工作上，依靠他們，支持他們，充分授權，使他們覺得自己是在“挑大梁”，以充分發揮個人的才能，展示個人的特長；學習上，支持他們，幫助教師專業成長與發展。在平時，學校還開展了形式多樣的戶外活動，豐富教師的生活，培養教師的團隊協作精神。

責任編輯 潘孟良