24券之生死極速

“投資人會讓步，一楠也會退一步，畢竟拿到過億的投資，這么放棄太可惜了。”在團購網(wǎng)站24券還沒有徹底宣布關(guān)門的時候，一位24券創(chuàng)業(yè)元老如是說。

這位元老并沒有猜中結(jié)尾：在創(chuàng)業(yè)骨干與投資人談判百天后，杜一楠對外宣布24券徹底關(guān)閉，自己退出公司CEO的職位。

24券從蘇州街一間不到20平方米的簡陋辦公室開始，上線僅18個月后規(guī)模擴張至5000人，速度最快時每月增加1000人，到最后卻只能給高管發(fā)“勵志”的24元人民幣以及一塊巧克力替代工資——這是一個短暫而激烈的故事。

以速度先取投資

2010年，京東商城的“逆襲”讓人相信了除淘寶之外，還有另外的一批電商公司即刻實現(xiàn)商業(yè)神話。這種背景下，美國團購網(wǎng)站Groupon的商業(yè)模式讓中國創(chuàng)業(yè)者熱血沸騰，一時間“千團大戰(zhàn)”。24券便是其中一員。

2010年3月，創(chuàng)始人杜一楠帶著十幾個人窩在蘇州街一個簡陋的辦公室開工，員工對他的印象是又黑又瘦，笑起來的時候甚至還像個學生。

在眾多團購創(chuàng)業(yè)者當中，杜一楠算是徹底白手起家。與拉手網(wǎng)的吳波、美團的王興、滿座網(wǎng)的馮曉海相比，杜一楠過去并沒有公司運營經(jīng)驗，年齡也最小，他手上只有兩張牌：一是美國名校的教育背景，二是投行的工作經(jīng)驗。但據(jù)一位早年跟隨杜一楠的員工說，他“高效率，勤奮，忘我，聰明，每天工作十二三小時”。

早期的24券在眾多團購網(wǎng)站中脫穎而出，原因有二：高效，以及會變通。拿到一小筆天使投資之后，杜一楠決定把業(yè)務(wù)拓展到北京之外的城市，他15天就在兩個城市開了團購站點，到2010年年底一共在十個左右城市開通了業(yè)務(wù)，很快讓月流水超過百萬人民幣。

2010年年中，幾個月內(nèi)便涌現(xiàn)出數(shù)百家相似的團購網(wǎng)站，每家團購網(wǎng)站模式高度相似，都模仿Groupon：“一天只賣一件，一天一人只限買一次”。但24券卻率先決定允許“一天兩團”。

憑借杜一楠個人優(yōu)越的過往，以及24券的創(chuàng)新能力，2011年年底，24券拿到了A輪融資的100萬元人民幣。

“投資人邏輯思維是很強的，只看重回報率，但看到谷歌用60億美金買Groupon，中國便宜一點10億美金，第二名再便宜一點，也可以是2億美金。投資人已經(jīng)被參照物所說服，在中國僅僅是選擇團隊，看團隊靠譜不靠譜。”一位團購的創(chuàng)業(yè)者對記者透露，團購早期的競爭，實際上拼的是創(chuàng)始人的說服力，杜一楠贏了這第一輪。

“我們之前看到他們一個月租一層，后面又看到每個月他們都會撤掉一層。有時候，商戶要賬都找錯門進了別的公司。”

以規(guī)模再拿投資

剛拿到第一輪投資的24券，從蘇州街一個三居室搬到了一個可以容納65人左右的辦公室，原本杜一楠以為可以發(fā)展一陣子，沒想到兩個月后就座位不夠，又要換地方了。

因為，2011年年初，團購迅速進入了第二場PK大賽——資金賽。所有團購網(wǎng)站都在拼命做大規(guī)模，以求可以戴上“中國最大的Groupon”的帽子，去資本市場賣個好價錢。

這種環(huán)境下，團購網(wǎng)站必須在短時間內(nèi)向投資人說明業(yè)務(wù)規(guī)模，以向其證明自己值得投資。為此，國內(nèi)所有的團購網(wǎng)站都開足了馬力往前沖：拉手請葛優(yōu)代言，窩窩團剛成立就召開IPO啟動新聞發(fā)布會，地鐵公交等戶外廣告全被團購網(wǎng)站一搶而空。

杜一楠帶著24券，再次以百米沖刺的速度起跑。A輪融資數(shù)百萬美金在眾多團購網(wǎng)站中只能算中等水平，但是24券敢燒錢，2011年4月開了哈爾濱、貴陽、臺州、銀川、紹興等5個分站，由此24券的城市頻道已經(jīng)超過200家。

顯而易見，杜一楠想在跑馬圈地的過程中靠速度拉開與競爭對手的差距——即使24券的管理層并不贊成這樣的速度，但他說服了大家。

于是，從2011年2月開始，24券走上了急速膨脹之路，員工數(shù)量一下子從近百人變成五六百人，每個月人均流水在5萬左右。彼時，不少團購網(wǎng)站貼錢在沖規(guī)模，所以其實是賣得越多虧得越多。這種激進的賭博，在當時的杜一楠看來，是有必要的。他認為，只要把規(guī)模做大，錢用完了自然會有人接著投。

24券的瘋狂擴張的確帶來了明顯的好處——杜一楠很快募到了第二輪數(shù)千萬美金的融資。

2011年3月，24券在三里屯租了一層辦公室，隨后每個月增加1000名員工，很快就租了5層，在市場中的業(yè)績也一下子沖到了第四。“大家都在拼。投資人說，你們不要考慮費用，考慮的就是圈地。”這時，杜一楠和投資人之間的感情升溫到最高點。

資本市場“不能再愛了”

正當國內(nèi)團購如火如荼之時，2011年6月左右，傳來了“參照物”——美國的Groupon在上市問題上屢遭挫折的消息。這令杜一楠感到不安——24券開始踩剎車了。

10月，Groupon終于上市，但它雖然有過164.6億美元的高市值，首期報表就被指有實質(zhì)性缺陷。“當資本市場說Groupon不能按照銷售額算市值，只能按照傭金來算時，我們所有人都傻了。”當時國內(nèi)團購網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者們眼睛緊盯著Groupon在資本市場的表現(xiàn)，國內(nèi)投資人也跟著慌亂了。

此時，24券迎來了從急劇膨脹到急速剎車的大轉(zhuǎn)折，開始瘋狂裁員。“我們之前看到他們一個月租一層，后面又看到每個月他們都會撤掉一層的人。有時候，商戶要賬都找錯門進了別的公司。”同在三里屯SOHO辦公的其他公司目睹了這一過程。

6月到12月，24券的員工規(guī)模從6000人回到了六七百人——這是個理智的決定。裁員后的24券每個月也能做兩三千萬流水，排名雖然有所下降，但依然在國內(nèi)團購網(wǎng)站的前十位里。

一夜之間，整個團購市場忽然心態(tài)都變了。此時的團購創(chuàng)業(yè)者才開始認真思考如何形成商戶資源壁壘、如何實現(xiàn)核心指標規(guī)模化、區(qū)域化運作怎樣進入精細化階段等常規(guī)問題。

“損益表最上面是毛收入，最下面是利潤。我們很明顯地感覺到，2010年六七月份之前，團購網(wǎng)站只看‘上面’，而那之后只看‘下面’。”一位老資格的團購創(chuàng)業(yè)者說。

2011年10月，國內(nèi)最大的團購網(wǎng)站拉手網(wǎng)向美國證交會提交了上市申請，最后鎩羽而歸。

上市遇阻，投資人開始謹慎，商家不肯讓出太高毛利，團購的上市夢和洗牌夢一下子都破碎了。2012年初，過去團購網(wǎng)站高薪挖競爭對手一個團隊的新聞不再出現(xiàn)，取而代之的是許多人悄悄離職。

整個2012年，團購網(wǎng)站充斥的新聞就是裁員和倒閉。截至2012年5月，Groupon股價已經(jīng)下跌了50%，中國的團購網(wǎng)站也倒閉了數(shù)千家。

至此，團購成為中國互聯(lián)網(wǎng)的一個奇觀：在中國做視頻、社交網(wǎng)絡(luò)等，從爆發(fā)、增長然后理性回歸一般都用了五六年時間，而團購一出來就迅速迎來泡沫期，只兩年就走完了所有的路。

24券的日子當然也很不好過。

近一半團購網(wǎng)站已死

杜一楠此時心里非常煎熬。

據(jù)他在后來公開的郵件中描述，2012年7月，24券經(jīng)歷了一次生死危機：兩個投資方中的一個（成功集團），陡然終止了對24券的資金支持，導致另一個投資方也不得不放棄。

24券的危機不是個例，此時，團購網(wǎng)站總數(shù)量已經(jīng)減少了2150家，將近總數(shù)的一半。能不能熬過去，就是看誰剩下的錢多。

24券成立不到3年，一共募集了一億多元人民幣。與其他TOP10團購網(wǎng)站相比，24券沒有強大母體公司作為支撐，拿到的融資額也只能算中等，但在2010年和2011年的擴張中，卻比其他團購網(wǎng)站更為激進和大膽。

杜一楠在極短時間內(nèi)為24券物色了一個新的擁有足夠財力的戰(zhàn)略合作方，號稱能夠永久地支持24券走下去。此時，成功集團陡然嗅到了錢的味道，又回來了，帶著苛刻的條件：創(chuàng)始人和管理團隊曾經(jīng)“犯下錯誤”，所以不值得補償其貢獻。杜一楠拒絕了。

雙方僵持不下，2012年9月，杜一楠采取了抽走24券剩余資金的過激做法。當24券的財務(wù)向CEO杜一楠申請190萬元工資和30萬元商家結(jié)款時，杜卻一直不予回復。與此同時，24券公司賬戶上僅剩的200多萬元也被資方“扣押”，不過杜一楠早在8月份就向財務(wù)要走了網(wǎng)銀密碼。緊接著，身在美國的杜一楠向24券管理層發(fā)出聲明郵件，正式向股東方宣戰(zhàn)，撤銷資方代表——公司COO的職務(wù)。

投資方也撕破臉，指責杜一楠放棄24券，實則撤走資金另外成立公司。杜一楠則反駁說撤走資金是為了能平等與投資人談判，并且這部分資金自己分文未動，是最后給商戶和員工的保障金。

矛盾公開化的后果是致命的：媒體蜂擁報道、商家上門討債、消費者不敢下單，公司人心惶惶——事實上，杜一楠此舉相當于直接葬送了24券。

“與投資人有矛盾的團購網(wǎng)多的是，不同的是24券把矛盾公開化了，最后很難收場。”一位接近杜一楠的高管表示。

2012年10月，24券在爭吵中“放了長假”。而此時正值中國的團購網(wǎng)站都在極力留住客戶、試圖在規(guī)模中盈利的階段，24券停業(yè)就等于把用戶拱手讓給了競爭對手，但它早已無暇顧及這些。

此后，經(jīng)過了近百天的周旋，杜一楠在積極尋求并購機會，未遂。2013年元月，杜一楠委托其助理對外宣布徹底關(guān)閉24券，并不會恢復業(yè)務(wù)。

至于公司是否申請破產(chǎn)，已經(jīng)與杜一楠無關(guān)了。