中國汽車為何沒有大師？

和大多數(shù)行業(yè)一樣，產(chǎn)品是汽車企業(yè)生存的根本。一款好的車型，能顯著提升一個(gè)企業(yè)的業(yè)績，能幫助一個(gè)企業(yè)走出低谷，甚至能改變一個(gè)車企CEO的職業(yè)生涯。汽車行業(yè)歷史上，這樣的車型并不少見，比如改變汽車工業(yè)的T型車，奠定艾柯卡在福特輝煌生涯的野馬，20世紀(jì)60年代確立大眾歐洲領(lǐng)頭羊地位的甲殼蟲，改變現(xiàn)代汽車在北美品牌形象的索納塔等。

與大多數(shù)行業(yè)不一樣的是，一款汽車產(chǎn)品的失敗將帶來非常嚴(yán)重的后果。一款全新車型的失敗，不僅僅讓企業(yè)損失幾億甚至上十億美元的開發(fā)費(fèi)用，還會(huì)因?yàn)殄e(cuò)失當(dāng)期市場機(jī)會(huì)導(dǎo)致市場份額的下滑，甚至使品牌形象受損。對(duì)企業(yè)來說，或許會(huì)一兩年喘不過氣來。比如造型前衛(wèi)的賽威帝曾讓雷諾對(duì)高端車型的努力遭受到巨大打擊；20世紀(jì)80年代西馬龍的失敗對(duì)凱迪拉克的豪華品牌形象造成了長時(shí)間的負(fù)面影響；標(biāo)致1007推出后，銷量目標(biāo)不斷減少。國內(nèi)汽車企業(yè)失敗的車型案例也不少，都曾給企業(yè)帶來沉重的壓力。

所以，汽車企業(yè)中，產(chǎn)品大師是至關(guān)重要的角色。產(chǎn)品大師在企業(yè)里通常由兩個(gè)位置的人扮演，也即兩類產(chǎn)品大師，第一類是企業(yè)的CEO或是研發(fā)副總，第二類是設(shè)計(jì)總監(jiān)。車企的CEO或者研發(fā)副總的角色通常是憑著對(duì)市場趨勢(shì)的把握，對(duì)消費(fèi)者需求的敏銳嗅覺，力主要推出某款車型；而設(shè)計(jì)總監(jiān)主要決定了某款車的外觀造型以及車內(nèi)的主要結(jié)構(gòu)。其中外觀造型，是一款車的標(biāo)志性元素，是消費(fèi)者是否會(huì)對(duì)這輛車感興趣的關(guān)鍵，這很大程度上了決定了一款車的成功與否。

兩類產(chǎn)品大師扮演重要角色

汽車產(chǎn)業(yè)100多年，屬于第一類的產(chǎn)品大師有好幾位，他們?cè)谄嚬I(yè)發(fā)展史上寫下濃重的一筆。

大眾汽車的前CEO費(fèi)迪南德·皮耶希就是一位杰出的產(chǎn)品大師。他年輕時(shí)在保時(shí)捷就成為超級(jí)跑車917的締造者，這款車獲得了勒芒耐力賽冠軍。后來他加盟奧迪，成功地推出了第二代奧迪100，這代車型在換代之前銷售了近100萬輛。更為重要的是他為奧迪打造了Quattro和TDI技術(shù)，強(qiáng)有力地支撐著將奧迪從一個(gè)與歐寶競爭的中檔品牌提升為豪華車品牌。

另一位大師級(jí)人物便是李·艾柯卡。他在福特力主推出低價(jià)跑車野馬，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的銷量紀(jì)錄，上市兩年便銷售出100萬輛。除此之外，他準(zhǔn)確地推出了一系列車型，比如林肯的馬克III、福特的護(hù)衛(wèi)者，以及復(fù)活水星品牌的兩款車。被趕出福特后，他在千瘡百孔的克萊斯勒公司推出了挽救企業(yè)的K型車、Minivan等暢銷車型，無一不是準(zhǔn)確地把握了市場的需求。

還有一位大師級(jí)人物是曾在寶馬、通用、福特、克萊斯勒工作過的鮑勃·魯茲。他的事業(yè)從通用開始，成名于寶馬，發(fā)跡于福特，輝煌于克萊斯勒，最后形成傳奇的是70歲高齡重返通用，重塑通用的產(chǎn)品型譜。他在福特時(shí)成功推出Sierra和探索者，在克萊斯勒力主推出LH系列、超級(jí)跑車Viper、大切諾基和道奇的皮卡等。被返聘回通用后，魯茲以大師級(jí)的水準(zhǔn)理順了通用混亂的車型型譜，推出了重量級(jí)的車型如科魯茲、昂克雷、君越等車型。

屬于第二類的產(chǎn)品大師也不少，有些默默無聞，有些因個(gè)性和顛覆性揚(yáng)名立萬。其中，爭議最大的大師應(yīng)該是寶馬公司的克里斯·班戈，他主導(dǎo)寶馬設(shè)計(jì)近20年，影響了整個(gè)寶馬車系的造型。他主導(dǎo)設(shè)計(jì)了1系、3系、5系、7系，還有Z3、Z4、Z8、X5、X6及6系跑車等等。他的設(shè)計(jì)風(fēng)格一直倍受爭議，其車頭火焰設(shè)計(jì)概念，以及稱為\"班戈臀\"的車尾設(shè)計(jì)，打破了寶馬車型固有的設(shè)計(jì)傳統(tǒng)。專業(yè)人士的評(píng)價(jià)也截然分成喜愛和厭惡兩個(gè)陣營。然而，消費(fèi)者還是非常接受他的判斷。他主導(dǎo)的E65（7系）全新突破性設(shè)計(jì)被業(yè)內(nèi)人士百般嘲諷，但卻是寶馬歷史上銷量最好的7系。也正是在他的帶領(lǐng)下，他的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)幫助寶馬超過奔馳成為豪華車市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。他的設(shè)計(jì)理念和方向啟發(fā)了眾多競爭對(duì)手的設(shè)計(jì)靈感，也對(duì)全世界的汽車設(shè)計(jì)帶來了深遠(yuǎn)的影響。如果你有機(jī)會(huì)參觀國內(nèi)車企的設(shè)計(jì)室，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)大屏幕電腦里充滿了班戈的作品。

另一位產(chǎn)品設(shè)計(jì)大師則是目前主導(dǎo)起亞的彼得·希瑞爾。作為奧迪的首席設(shè)計(jì)師，TT是他的代表作。作為大眾的設(shè)計(jì)總監(jiān)，他主導(dǎo)的新甲殼蟲和帕薩特B5/B6的設(shè)計(jì)都非常成功。2006年被重金聘往起亞后，他給起亞的產(chǎn)品設(shè)計(jì)帶來了質(zhì)的飛躍。K2、K5、K7等產(chǎn)品陸續(xù)推出，使起亞的品牌形象得到震撼性重塑。目前起亞品牌在美國、歐洲以及中國市場都非常成功，這與希瑞爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)密切相關(guān)。

總結(jié)來說，第一類的產(chǎn)品大師有兩種風(fēng)格。一種是以皮耶希為代表的技術(shù)派，他們有強(qiáng)大的工程背景，具有無畏的冒險(xiǎn)精神，對(duì)技術(shù)非常執(zhí)著。另一種是以艾柯卡、魯茲為代表，眼光獨(dú)到，極具前瞻性和市場洞察力。比如艾柯卡在福特時(shí)，20世紀(jì)70年代初根據(jù)節(jié)節(jié)攀升的石油價(jià)格，敏銳地決策，力主開發(fā)前置的小型車，但被董事長福特二世斷然否定。而魯茲則把汽車高層分成兩種人，一種是從管理出身的\"Bean Counter\"，這些人從財(cái)務(wù)角度審視企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，另一種就是他這種從銷售、研發(fā)出身，真正理解汽車產(chǎn)品的\"Car Guy\"。他認(rèn)為汽車公司，必須由真正的Car Guy來主導(dǎo)。繁復(fù)的市場調(diào)研，各種管理工具，不如Car Guy對(duì)消費(fèi)需求直覺的判斷和市場趨勢(shì)的直觀嗅覺更準(zhǔn)確。

第二類的產(chǎn)品大師通常極具個(gè)性，極端自信，對(duì)于顛覆主流聲音從不猶豫。他們之所以能成功，通常是能獲得CEO或者是整個(gè)董事會(huì)的鼎力支持。比如班戈打造的寶馬新7系，面對(duì)潮水般的否定輿論，寶馬董事會(huì)堅(jiān)決站在其身后負(fù)起責(zé)任，對(duì)媒體表示每款車都獲得了董事會(huì)的批準(zhǔn)和贊同，董事會(huì)相信班戈團(tuán)隊(duì)的判斷。正是有著這種終極信任和支持，大師們才能有機(jī)會(huì)放開手腳，天馬行空地創(chuàng)作。

中國車企產(chǎn)品大師的障礙

中國是否有產(chǎn)品大師？中國汽車工業(yè)60年，真正發(fā)展是最近20年。而自主品牌的大發(fā)展，則是最近10年的事情。而這10年，前5年以拷貝和逆向工程為主，真正自主創(chuàng)新的產(chǎn)品成為主打產(chǎn)品的，還是最近5年才出現(xiàn)。所以，現(xiàn)在來判斷誰是中國的產(chǎn)品大師，為時(shí)尚早。

但對(duì)于上面介紹的兩類產(chǎn)品大師，目前在中國車企里面卻存在一些障礙，不利于大師的脫穎而出。

對(duì)于第一類產(chǎn)品大師的制約，一方面是國企老總們被大量的行政事務(wù)占去很多時(shí)間，很難投入足夠的時(shí)間對(duì)產(chǎn)品和趨勢(shì)進(jìn)行準(zhǔn)確把握。曾有一位國有汽車企業(yè)一把手說過，他一年要進(jìn)行200多場會(huì)議發(fā)言，其中近40%和業(yè)務(wù)沒有關(guān)系。另一方面，作為研發(fā)副總的高管因?yàn)閺?qiáng)大的工程師背景出身，通常性格直率、溝通直接；而且由于產(chǎn)品領(lǐng)域深?yuàn)W，無人可挑戰(zhàn)其技術(shù)權(quán)威，深信自己對(duì)產(chǎn)品的判斷。這些研發(fā)副總有時(shí)會(huì)顯得過于自傲，對(duì)其他高管在產(chǎn)品上的建議不屑一顧。這樣，往往會(huì)與其他高層或董事會(huì)不和，造成工作局面比較被動(dòng)，產(chǎn)品大師們就喪失了生根發(fā)芽的土壤。

這需要企業(yè)的CEO能夠有足夠的包容能力。賦予研發(fā)副總更多的自主決定權(quán)，并能夠忽視其個(gè)性的倔強(qiáng)帶來的不愉快。通常，和投資界朋友溝通時(shí)，他們經(jīng)常問如何判斷一個(gè)車企更有發(fā)展?jié)摿ΑＮ医o他們的一個(gè)建議就是看看是不是一個(gè)很厲害的CEO旁邊，還有一個(gè)更厲害的研發(fā)副總/研究院院長。

對(duì)于第二類產(chǎn)品大師，設(shè)計(jì)總監(jiān)。他們主要的障礙是很多企業(yè)并沒有把設(shè)計(jì)提升到產(chǎn)品研發(fā)的核心地位。現(xiàn)在很多車企的做法是由產(chǎn)品規(guī)劃部門提出產(chǎn)品需求，他們通過進(jìn)行市場細(xì)分，定義出產(chǎn)品的外觀尺寸和內(nèi)部空間，工程設(shè)計(jì)部門提出總體布置，制造工藝則對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)可行性提出很多要求，比如每個(gè)車身件的沖壓次數(shù)等。而設(shè)計(jì)師不是產(chǎn)品的發(fā)起者，僅僅是按照其他部門的要求去執(zhí)行。在這樣的體系下，出來的產(chǎn)品往往就是由研究驅(qū)動(dòng)，焦點(diǎn)小組引導(dǎo)，客戶優(yōu)化的一臺(tái)交通工具而已，無法實(shí)現(xiàn)品牌的差異化。設(shè)計(jì)者則淪為眾多優(yōu)先要素，例如成為低成本、少投資、易制造等的填縫劑了。不少企業(yè)很自然地認(rèn)為汽車行業(yè)就是創(chuàng)造利潤的，而汽車不過是利潤形成的中間體：企業(yè)聚集一些資本，轉(zhuǎn)換成汽車，再賣出去，實(shí)現(xiàn)利潤。這樣，企業(yè)只要關(guān)注頭尾兩樣?xùn)|西，即盡可能降低成本和收入的最大化。至于產(chǎn)品本身，是否對(duì)消費(fèi)者有吸引力，沒有放到第一位。

另外，設(shè)計(jì)總監(jiān)常遇到的尷尬就是對(duì)造型的品位人盡不同，而職位比造型總監(jiān)高、對(duì)造型有發(fā)言權(quán)的人還不是少數(shù)。設(shè)計(jì)總監(jiān)最后成型的產(chǎn)品是被各種意見左右甚至扭曲出來的。這樣的設(shè)計(jì)總監(jiān)不但沒有成就感，個(gè)人的品位和對(duì)創(chuàng)意的自信甚至也會(huì)逐漸喪失。

不過，隨著企業(yè)高層們對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重要性認(rèn)識(shí)不斷深入，越來越多設(shè)計(jì)總監(jiān)得到了高層的支持。他們?yōu)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)置獨(dú)立的部門，并創(chuàng)造寬松的創(chuàng)新氛圍，允許設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)充分大膽地追求個(gè)性化的設(shè)計(jì)。而每款車的產(chǎn)品總監(jiān)/車型負(fù)責(zé)人無需對(duì)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，所有關(guān)于產(chǎn)品的美學(xué)判斷、造型建議的審批都由設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)決策，產(chǎn)品總監(jiān)/車型負(fù)責(zé)人更多負(fù)責(zé)統(tǒng)籌成本、投資、質(zhì)量、制造費(fèi)用、零部件重復(fù)利用率以及開發(fā)進(jìn)度等等。

總之，中國汽車工業(yè)的自主研發(fā)已經(jīng)逐步進(jìn)入軌道，產(chǎn)品大師正在形成，哪家企業(yè)能夠首先培養(yǎng)出產(chǎn)品大師，無論是第一類還是第二類，未來一定能在競爭中處于領(lǐng)先地位。