誰謀殺了員工的主動性？

問一家成長型公司的董事長：“你當下最希望解決的管理問題是什么？”對方略加思索后，回答：“怎么能夠讓員工主動工作，而不是被動等待？”

哇，這其實真是一個很大的管理課題呢！

為了拆解這個課題，先來八卦一段有趣的歷史吧：說到激發主動性這件事，史上暴強的一個組織，是成吉思汗的隊伍。我常常提醒人們，不要急于為成吉思汗的功業激動，更重要的是多看看他是怎么從鐵木真成為成吉思汗的，看透究竟是哪些具體行為事件決定了這個過程。

鐵木真幼年喪父，他和母親被族人排擠，趕出部落，流落草原，著實過了幾年瀕于野獸和奴隸邊緣的日子。因此他成年后曾先后投靠過不同的部族，寄人籬下、為人效命，屬于他自己的嫡系，大約只有七八個人。但是，就是這個鐵木真在極短的時間內完成了統一草原的壯舉，領導蒙古人四處出擊，開創了世界史上最龐大的帝國版圖。

人們往往認為這一切是因為鐵木真是一個軍事天才—“只識彎弓射大雕”。殊不知，鐵木真首先是一個杰出的改革家和管理學家。在他之前，草原各個部落基本上還處于奴隸制社會階段，極少數貴族、少數平民和大量奴隸構成每個部落的人員結構，當貴族對外發動戰爭時，一旦勝利，基本上戰爭就會演變成一場搶劫，分配模式主要是兩種：比較小的部落，就是各搶各的，這導致人們往往會因為急于搶劫而放棄繼續戰斗；比較大的部落，所有的戰利品都要上交貴族首領，然后貴族占有大部分，極少部分會分發給平民，導致人們的戰斗熱情不高，還經常因為分贓不均而產生內訌。

鐵木真徹底改變了這種狀況，他制定了嚴格的分配比例，確保人人都能從戰斗中獲益。在這個分配方案中，最引人矚目的，一是鐵木真作為可汗，只分配戰利品中的百分之十；二是奴隸的子女，也有財產繼承權。這樣的分配模式，極大地釋放了潛在的生產力，而且由于實際戰斗參與者的利益甚至會超過可汗，一個優秀的戰士往往可以通過一場大的戰斗改變整個家族的命運，所以大家從為鐵木真而戰，轉變成“為自己而戰”，從而打造出一支前無古人的舉族而戰、全民皆兵、主動請戰的軍隊。與此同時，他們面對的宋、金等敵人，都是實行軍餉制的，為“工資”而戰的部隊和為“命運”而戰的虎狼之師一旦交鋒，無異于雞蛋碰石頭。不要忘記，此時鐵木真一無所有，他只是憑借一個全新的游戲規則，就征服了人心，這是一種相當高級的“杠桿效應”。鐵木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以給成長型公司的指明一個方向，那就是員工持股或者類股權激勵方案對于激發團隊主動性和戰斗力具有不可替代的重要性，必須讓人們從為公司工作，轉變成“為自己工作”。

另外，鐵木真還做了一件影響非常深遠的“管理變革”，接近于公司中的組織架構調整。草原各部落間存在著不同的派系，但鐵木真最終建立起一套“千戶”制度，大手一揮，把所有人混編在這套架構中，原有的派系就此取消。千戶、百戶、十戶，上馬是統一指揮的戰斗單位，下馬就是屯墾放牧的生產單位。通過對95個千戶的分封，保證“一切蒙古人、自由人、戰士、蒙古的庶民和家臣全都擁有以從事游牧的私有牲畜”。這樣的架構，再配合上述分配制度，等于將生產資源一次性分配到底，按照基礎單元“十戶”獨立核算。加上蒙古人特殊的飲食習慣，蒙古軍隊因此不需要所謂“兵馬未動糧草先行”的后勤系統，機動性、奔襲能力極強。所以，鐵木真的軍隊成為了世界上第一支能打“閃電戰”的軍隊。這似乎能夠啟發我們今天的企業管理者思考如何劃小核算單位，只有在一線業務單元中才能更務實高效地進行文化建設和資源配置。

那么，從鐵木真的管理學，到今天企業中的實際運營，究竟哪些“按鈕”是通往開啟員工主動性的呢？

周期的能量

管理和現金流一樣，周期很重要。當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。

碰到剛剛榮升、春風得意的老馬，他問我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實驗嗎？”

當然。一年多以前，這家企業制定了一系列關于提升門店管理水平的完備方案。而在這個過程中，人們最大的麻煩就在于，你會在不知不覺中把流程越寫越細、系統越建越大，但是卻不知道到底哪一點才是最關鍵最有效的，最后制度建設變成了“盤絲洞”，把執行者糾纏在制度本身，使人們覺得無從下手，陷入“被動不犯錯”而不是“主動求突破”的狀態。

為了驗證自己的一個假設，我向老馬提出能否在他所管理的這家店里悄悄進行一個管理實驗：在不違反公司整體要求的前提下，在內部管理方面只重點抓好兩件事—每月一次實務培訓、每周一次績效講評。我當時忽悠他：“反正你剛調到這家門店，現在排名倒數，再差也不會比現狀更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好調頭，不怕！”我當時預測如果他堅持做好這兩點，在團隊士氣方面會有比較好的改進，業績的大變化可能需要更長時間。但是沒想到，一年剛過，在各種資金投入和客戶商圈都沒有改變的情況下，這家店就一路從排名倒數沖到了第二名，他本人也因此榮升了。

老馬嘿嘿直樂：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業績排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，所以我就把這兩件事的周期改了：每周一次實務培訓，每天一次績效講評！怕出問題，我就沒告訴你，心想萬一不成全算我的，再往回改也容易！”

啊？這工作量可會非常大啊？

老馬說：“工作量大不是主要的，你知道嗎？最大的問題是，周期一短，我發現原來的辦法都不靈了！”

原來，這個計劃一開始，老馬就發現，當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。比如，過去績效講評，主要是拿著業績數字作分析、用結果來敲打每個員工，但結果都是滯后性的。當把績效講評作為一天一次的活動時，很多工作的結果還根本看不到，這就逼著老馬必須從結果施壓變成過程改進。老馬把這項工作安排在早會進行。早會只做三件事：第一，點評前一天的工作中他觀察到的一個最佳行為；第二，點評一個最差行為；第三，每天一個員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。早會時間有限，不談別的，只分析行為，告訴員工，為什么這種行為很棒，為什么另外一種就很差，請當事人來分享當時是怎么想的，行為產生的結果是什么。不做表揚也不做批評，不和獎懲掛鉤，只是把行為拿出來做細化分析。但是，老馬發現，員工的競技狀態一下子調動出來了，頭一個月，每個人都開始對自己的行為過程有所覺察，而不是集體無意識地機械式工作；一個月以后，大部分員工就開始希望自己能夠為第二天的早會貢獻一個最佳行為案例。

老馬當然說了很多極端的細節，我聽得都瞠目結舌。但是，老馬認為這個不是療效最厲害的，最厲害的是每天一個員工分享對一名客戶的觀察。用這種方式逼著每一個人必須去觀察客戶。一開始員工的觀察很粗，說三句話就說不下去了，后來，越來越細又不愿和別人的重復，最后，員工簡直像寫劇本似的可以把一個客戶描述得活靈活現，對不同客戶的需求和反應模式也有感覺了。

很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我，為了紀念和兄弟們一起完成的這個管理實驗，他從自己去年的獎金中拿出一部分錢，把一年360次早會的行為點評和客戶觀察編輯印刷成了一本手冊，印得像本字典似的。他說：“冊子里面沒有大概念，全是具體得不能再具體的小問題，我們跟掃雷似地掃了一遍，員工以后遇到任何問題，都可以直接去字典里查行為指南。”

老馬滿面紅光地總結：“這管理和現金流一樣，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循環就越快，短周期、快循環，自然就沒法做假大空的事兒，逼著人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面，拋開價值觀判斷，管理上沒啥灰色地帶，員工不覺得扣帽子，管理者好發力，員工好改善。你把每一個行為都做對了，結果自然是對的。客戶眼睛雪亮啊！”

反饋的黑洞

從不給運動員反饋的教練在國內公司中比比皆是。千萬不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

你說，奧運選手都是怎么訓練的？第一種方式：一直跑一直跳一直摔，沒有任何測量和反饋，然后四年一次大檢驗，得了獎牌證明你很厲害、你的訓練很有效，被淘汰了就沒啥好說了—你已經出局了；第二種方式，每一組訓練完成，教練把運動員叫到場邊，告訴運動員剛才的訓練數據，詳細地指出哪些動作是有問題的，應該怎樣去調整，根據運動員的狀態決定該休息還是該加大訓練量。

好吧，你會說，當然是第二種方法好—這貌似是非常簡單的道理。但是有一家規模很大的貿易公司老板很困惑，在過去的幾年中他們先后請過兩家知名咨詢公司合作了同一個課題項目—績效考核，不過，要么是他本人不滿意，要么是團隊反彈大，總之，方案執行各種“爛尾”。我覺得很奇怪，因為一家純貿易公司的業務模式通常比較單純，績效考核問題應該沒有那么復雜和困難，為什么兩輪方案設計都不能產生實際效果呢？

原來，問題并不是出在績效考核方案上，而是在方案開始執行后，幾乎沒有人認真開展績效面談活動。也就是說，他們就是一批從不給運動員做反饋的教練。

問題在于，如此的“荒唐教練”，在國內公司中比比皆是。

人們為什么不重視“績效面談”？歸結起來無非是三種原因：第一，忙。業務工作太龐雜，管理者沒有時間去做好內部建設，員工嘛，反正“HOLD”得住—這樣的管理者，其實都不是“忙”，而是“盲”和“茫”，盲目地帶著隊伍往前走，而且對自己在“領導力”方面的使命其實非常“茫然”，夢想著有一套績效考核方案能夠把下屬的行為都監控評價到，妄圖把自己的領導責任推到一套加加減減的公式上。第二，畏懼。也許人們很難承認自己居然會對一對一的績效面談感到害怕。人們很少直接說“不”，很怕當面說“難聽話”，一個基層管理者也許能夠在早會上對著下屬大發雷霆，但是當進入一對一模式的時候，人們似乎很難說出那些針對性的負面意見。而管理者的領導力越是不足，就越是畏懼一對一溝通。第三，不會。績效面談不是普通的面談，一是忌把它當成了“向組織交心”的談話，大而無當，領導滔滔不絕，下屬洗耳恭聽；二是忌把它變成了“算賬”，管理者和下屬一人拿著一份數據算得分、算獎金、談價錢。

打雞血、熬雞湯、斗雞眼，都不是績效面談。績效面談其實是最好的培訓機會，或者說，它本身就是訓練的一個核心部分，利用績效面談，你要告訴下屬的，不是計算出來的分值，而是對行為的分析和反饋，幫助他們了解究竟哪些行為是對的，應該繼續發揚光大，哪些行為是有問題的，所以影響了對他們的績效評價，應該如何去改進。因為，績效數據都是滯后的，是“過去完成時”，只有行為改進才是面向未來的。而只有這樣的面談，才能讓人們不再把績效考核與“扣錢”對等起來，從而有積極的改進愿望。

在績效考核上存在困惑的管理者，應該先問自己一個問題：我的績效面談做到位了嗎？不止階段性的績效面談，其實每一天，員工都希望能夠得到上級的各種反饋，不論是表揚還是批評，因為這都是對員工行為和表現的一種積極態度，證明你對他：觀察了、關注了、指導了。這能夠使員工與上級之間建立一種聯結感，可以極其直接地提高團隊士氣。

千萬不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

激勵的雷區

—對于激勵這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。所謂強大的激勵，就是：使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。

風水輪流轉。過去，人們常常把老板當“周扒皮”那樣抱怨：“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草！”現在呢？老板們反倒一個個滿腹心事：“雖然吃了草，馬兒也不跑！”

怎么辦？

最近接連遇到幾位不同行業的老板問我關于“草和馬”的問題：

老板甲：我們公司是一家民營教育集團，去年引進了風險投資，計劃幾年內去上市，對賭協議要求連續高增長，我想給團隊進行股權激勵，怎么做？

反問：按照最樂觀的計劃，你的IPO會在哪年完成？（—三年后）那么，從現在到手中股票可變現，你的團隊需要等幾年？（—四到五年）在你所處的行業高增長、自身業績高增長的前提下，目前的團隊中，哪些人是能夠持續再創造五年價值貢獻的？哪些人是已經或者即將退出歷史舞臺的？你們的業務發展模式會有大的變化嗎？在這些變化發生時，哪些崗位或職能將成為未來三年的關鍵價值創造點？你有沒有辦法評估這些價值貢獻？—想明白這些，再來問股權激勵怎么做。

老板乙：過去十幾年我們建立了一種類軍事化管理的模式，控制很嚴格，負激勵很有威懾性，獎金激勵也很有刺激性，人們因此拼命往前跑，最近一兩年突然覺得管理乏力，過去行之有效的辦法都不太給力，為什么？

反問：您最近看過公司的人力資源報表嗎？（—看過）您發現在人員年齡構成比方面與過去五年相比有變化嗎？（—25歲以下員工增長最快）在工作性質方面，白領崗位所占比例與過去五年相比有變化嗎？（—白領崗位占比持續提高）在受教育程度方面，本科以上教育程度的員工占比與過去五年相比有變化嗎？（—一直在主動提高這個比例）—想明白這些，再來問為什么負激勵措施不管用了。

也許我真的很討人嫌，但是，對于激勵這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。或者換句話說，技巧和意愿同樣重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激勵，而“一人當兵、全家光榮”的激勵作用就差多了。

當前對于管理者的難題是：由于管理對象和環境的變遷，公司管理也像整個社會結構一樣，面臨著嚴重的解構和碎片化。“一刀切”方式絕對切不動眼前的蛋糕，基于管理對象細分、發展階段細分的個性化和針對性要求變得越來越高。為了兼顧效果與效率，管理者必須深通人性。

欲練神功，不必自宮。掌握心法口訣就夠了：所謂強大的激勵，就是—使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。因此，最有效的激勵無外乎以下三類：

利用“貪婪”—基于饑餓感的激勵：股權激勵就屬于這一類，因為人們永遠對“尚未得到”充滿欲望，而對“觸手可及”卻不屑一顧。在股權激勵方案中必須充分體現“接力原則”：任何一家公司的持續發展，都是由一代一代的人們接力完成的。公司可以設計巨大的股權或期權池，不過要慎重而保守地給到每個人，因為，也許下一棒的接力者還沒有產生。這就能夠避免隨著時間推移，越往后激勵效果越弱化的情況。

利用“愚癡”—基于優越感的激勵：大部分的非物質激勵都屬于這一類。雖然優越感的確是人性中非常丑陋的東西，但如果目標善良，也確實可以創造奇跡。比如，同樣是培訓激勵，有的公司是在培訓前有選拔程序的，而且設定剛性選拔比例，那么，即使培訓本身的內容完全一樣，帶選拔的培訓一定比不經過選拔的培訓具有更強大的激勵作用—因為這個小程序默認了“我比其他人更優秀”。

利用“嗔怒”—基于好勝心的激勵：也許很多人沒有注意到，競賽本身就是激勵。正常情況下，運動員在正式比賽中的成績會比訓練成績更好。人們對工作掙錢這事兒頗有不滿，更愿意花錢打游戲—因為有PK機制、有積分體系、這都是對好勝心的刺激和滿足。因此，強制排序成為很多卓越跨國公司“老而彌堅”的團隊建設法寶。而在日常工作中，引入“PK”機制，對團隊績效的刺激作用是不言而喻的。在獎金方案中，對于一名部門領導者來說，針對他個人的獎金方案永遠比不上把他的下屬利益跟他捆綁在一起更有效—個人可以忍受自己拿不到獎金，但決不能接受團隊因他而失敗。

罪過罪過，善哉善哉。

上級的陰影

究竟有多少上級，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風格雄辯地證明：讓員工高喊的企業文化，其實只是個笑話？

這世道果真變了。聽聞一家公司的極品八卦：公司高管例會新換了一名會議秘書，會前分管副總裁反復叮囑這位90后，務必要把會議期間的有關信息詳盡記錄，不得疏漏。于是，秘書戰戰兢兢地全程列席了七小時會議，會后第一時間交來了一份文件。副總裁打開一看，頓時眼冒金星：這是一份七千多字的會議紀要！秘書認真貫徹了“不得疏漏”這一指示，請看摘要：張總匯報與某某銀行的授信工作進展（此時董事長大喝一聲，拍了一下桌子，說這樣準備不充分的匯報今后就不要上會了，工作進展太慢、全都是無用功，張總說是因為某某部門提供相關材料太慢造成的，董事長很生氣地說，現在咱們公司協調配合嚴重有問題，我不管到底是誰的問題，反正你們必須把這個問題在一周之內給我解決，我上次吃飯的時候明明都和行長談好了，要是什么都需要我來干那還要你們做什么）。

括號中的臺詞耳熟么？這件事情的極品之處在于這位副總裁堪稱是個奇葩：他認真看完這個“紀要”，哈哈大笑一番之后告訴秘書，這個不能作為正式紀要發送，需要如何如何修改，確認對方聽懂了之后，他補充說，但是，這個紀要也很有價值，對各位高管會很有幫助，他會親自群發給與會高管。

這個神轉折太妙了。像這位董事長一樣的上級在各個組織都并不少見，強大的氣場、強勢的風格如果再加上強悍的能力，那么，這樣的“強人”毫無疑問會成為每個下級的噩夢。這位副總裁則是相當稀缺的一種承上啟下者，對工作有幽默感，對下級有寬容度，由于他的膽量，成功地消解了董事長制造的緊張空氣，對團隊關系起到了很好的潤滑。這位董事長如果不是一個混蛋的話，這份紀要也定會讓他在苦笑之余引發一點反思。

中國公司的企業文化關鍵詞總是驚人的相似，當然，我指的是那些“掛在墻上的文化”：溝通、尊重、合作、團隊、透明開放、以人為本等等等等。不過，誰又能數得清，究竟有多少上級不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風格雄辯地證明：讓員工高喊的企業文化，其實只是個笑話。

上級陰影，已經像童年陰影一樣，越來越造成員工沉重的心理負擔，甚至扭曲人們的行為模式。請記住：加入公司，離開上級—公司可以憑借自身的品牌、業務和薪酬吸引力來吸收人才，但是，這一切之和卻往往抵消不了因為一名糟糕的上級所導致的人才流失。每一支士氣低下、協作無效的團隊背后，都站著一個瀆職的上級。

說到“瀆職”這兩個字，人們往往會認為不認真履行責任、造成了經濟損失才算，其實，對一名需要帶隊伍的管理者來說，扼殺下屬的主動性、造成人力資本的損失才是最大的瀆職。雖然，就公司內的權利而言，下屬總是處于相對弱勢地位，但是，如果組織姑息這樣的上級存在，下屬們必然會用“軟抵制”、“怠工不罷工”的方式來對抗他們的管理舉措，久而久之，公司將不得不為日趨嚴重的管理內耗買單。

其實，“好上級”并沒有一定之規，每個好上級都有自己的不傳之秘，我曾親眼見過很多性情暴躁、刁鉆古怪、兇狠嚴厲的管理者被下屬們由衷地尊敬和崇拜，成為下屬口中的“老大”。但是“壞上級”則有諸多類似之處，概括起來不外乎三點：

善變。如果有一個按鈕，按下去就可以把自己善變的上級發射到太空去，那么，我估計太陽系將很快因為漂浮的“上級”而堵車。上級的善變，往往癥狀也很典型：會上一套、會下一套；單獨溝通時一套、聽了不相干的意見之后一套；暢想未來時一套，面對業績壓力時一套。有趣的是，善變的上級往往也很委屈：每一次變化，都有某種客觀的原因和理由。但是，他們往往忽略了皇帝努努嘴太監跑斷腿的事實，每一次貌似嚴肅實則隨意的變動，都會令下級無所適從，上級越易變，下級越被動—下級會想：等你徹底確定了再開始執行吧！

涼薄。每個人能成為“上級”，最基本的前提是因為他有“下級”。但是，可不是每個下級法定就應該無條件追隨、支持你。偏生有一些上級，天性涼薄，認為這一切都理所當然，喜追捧而不仗義，在關鍵時刻不為下級考慮收益、在更大的上級面前不替下級擔當壓力。結果，對上扛不住，對下自然就罩不住。

無信。一個上級的信用積累有其特定的路徑：你是否能夠給團隊創造一種“成功的習慣”。那些因為信用破產而被下級所拋棄的上級，往往是因為輕率地制定目標，卻又缺乏實現目標的能力，導致團隊在你的領導下從“一次失敗走向另一次失敗”，三次之后，將沒有人再信任你的判斷力。