雷軍不惑

Q=《全球商業經典》執行出品人、執行總編輯王涌

A=小米公司董事長兼CEO 雷軍

我沒想到，對話剛一開始，雷軍就沉浸到了自己的小米世界里，在他不容打斷又多少有點絮叨的講述中，我腦子里只歸納出了唐伯虎的那句話：“別人笑我忒瘋癲，我笑他人看不穿。”

三年來的爭議和吐槽，我發現他習慣于向人解釋而不是對話，為了讓他短暫游離出解釋的語境，探討下小米的成功別人是否也學得會，我向他請教做雜志產品如何向小米學習。他反問了我一連串問題：“雜志為什么要印出來？一印出來就有印刷成本、物流成本，為什么不直接電子化呢？”他指指墻上“順勢而為”幾個大字，“越有才華的人越喜歡標新立異，越喜歡逆天。當我們經歷這個社會的很多坎坷以后才知道，反而一般的人更容易成功，因為他們懂順勢。這種看起來‘不夠情懷’、‘不夠有英雄氣概’的做法，才是成功的真諦。”

我成了他眼里的逆天行者。我沒有解釋，在他隨后的又一輪反問中，那句話我在腦子里又用到了自己身上聊以自慰：“別人笑我忒瘋癲，我笑他人看不穿。”但聊以自慰下的痛楚是：我們不是忒瘋癲而是太固化。感謝他拿刀子捅我。

不過，他對成功真諦的理解，多少讓我有些詫異，因為他曾說“成功是一種內心深處的自我感受。我不認為自己是成功者，也不認為自己是失敗者，我只是在追求內心的一些東西，在路上！”難道他成功的內心感受中，是不要“情懷和英雄氣概”的？我問他，“你內心追求的究竟是什么？”他沒興趣回答，說這個太復雜了。

雷軍愛讀書，但做小米這三年，他沒讀到能讓自己震撼的書，他說這可能和“四十不惑”的心態變化有關，因為書之于他的意義有了變化。“以前為什么要拼命看書，看各式各樣的書，因為你對人生、對世界有太多迷惑，你才希望獲得營養能找到答案。而找到答案以后，看書就變成了一件放松的事。”

創辦小米公司時，雷軍從過去的人生歷程中反思出五點體會：一、人欲即天理，是更現實的人生觀；二、順勢而為，不要做逆天的事情；三、顛覆創新，用真正的互聯網精神重新思考；四、廣結善緣，中國是人情社會；五、專注，少就是多。其中第一條是核心，第二條指戰略，其他是方法論。雷軍說，小米的創新，包括互聯網營銷、口碑營銷，都是表象，外界一直稱奇的粉絲營銷，說白了，銷售的是粉絲的“擁有感”和“參與感”。背后的真諦，其實是對人性的挖掘。“人民戰爭的核心就是互聯網，你怎么發動群眾，怎么依靠群眾，怎么從群眾中來到群眾中去，怎么能跟群眾打成一片，這是一個很關鍵的問題。”

諾基亞為何輸掉了這場戰爭？

Q：以市場銷售結果來看，小米手機是好商品了，但你當眾摔過三次手機，我好奇的是“堅持口碑傳播，相信好產品會說話”的你，難道認為好產品需要這樣的方式來證明？況且手機又不是磚頭，摔不壞又能證明什么呢？反正別人再怎么質疑我的雜志，我是不會摔也不會撕的。你摔手機時的內心是怎樣的？憤怒？委屈？還是讓你們睜大眼睛瞧瞧般的示威？

A：嚴格意義上講，我摔的時候是在跟大家證明，高端智能手機的結構，可以做得很好。摔跌實驗對大屏智能手機來說，是非常難的科研題目。

我們沒有想過把小米做成一個很喧囂的東西。籌備小米是在2010年1月，注冊是在2010年4月，正兒八經開始做東西是2010年6月1號，到我們第一次記者見面會是2011年7月，第一次發布會是2011年8月16號。從籌備到產品發布差不多一年零八個月，我們一直保持低調。

小米一上來就有極其鮮明的定位，它是為粉絲和發燒友準備的，并沒想男女老少通殺。當你是個數碼發燒友，你會覺得小米特別好；如果你不追求發燒的東西，你會有很多的誤解，不理解那些人為什么發燒，于是乎你開始挑刺，覺得不舒服，覺得我們在炒作，在吹牛。

我不知道一夜之間暴紅是對還是不對。在那個階段，我們跟媒體的溝通還是少。一個新鮮事物一夜之間暴紅了，有捧的，有罵的，各種聲音都有，也整得我們暈頭轉向。但幸運的是，我們活下來了，而且今天已經有了這么多用戶。

Q：但諾基亞當時不看好喬布斯的手機，就是因為試了一試后，發現蘋果不抗摔，據此判斷它沒市場。于是諾基亞就做了一個錯誤的決定，沒有進入這一方向。

A：這是另外一個問題。諾基亞是怎么輸掉這場戰爭的？其實本質上，iPhone跟傳統手機最大的差別在于，iPhone實際上是電腦。蘋果是做什么？蘋果是做電腦的。谷歌是做互聯網的公司。就算微軟，也是做PC的。你會發現，贏的全是電腦公司，是廣義的電腦公司。功能手機是通訊工具，而今天的手機都是電腦。

明白這個道理，就會理解小米為什么一上來就定位在高性能、高性價比。PC工業經過30年的競爭下來，誰的性能最好，誰的性價比最好，誰就會最終勝出。今天，智能手機會走同樣的道路。這個產業剛轉型的時候，品牌、廣告可能產生很大的價值，但當這個產業一步一步穩定以后，關鍵要看這兩招。

Q：小米的勝利其實是一個品類的勝利，就是開創了一個新的品類—互聯網手機。可能好多人并沒有理解這個概念。

A：在互聯網上做自有品牌手機零售，我們是全球第一家做成功的。從中你能看得見的創新是什么？

第一個你看到了電子商務的威力，我們用電子商務直銷的模式，去掉了渠道成本和銷售成本；第二個你看到了社交媒體的威力，我們用新媒體和自媒體營銷的方式包括口碑營銷的方式，去掉了營銷成本；第三個我們是最早把手機當電腦做的；第四個是小米更強大的，我們發動了粉絲群眾運動；第五個是獨特的用戶群定位和維護用戶群的方式，我們最早規模化，把“粉絲經濟”這個模式做成了；第六個是從創業的角度，小米其實在大家面前演示一個硅谷式的創業，一個巨大的商業機會，一組很彪悍的人，再拿錢堆，一登場就是世界級的玩法。

四十不惑順勢而為

Q：小米努力的方向是全力設計高品質高性能的發燒手機，有一群發燒友喜歡就足夠。我個人非常認同，因為我們的方向也可以說是發燒雜志。改版《全球商業經典》時，我提出“與其讓讀者知道一百件事，不如讓讀者明白一件事”，不順應碎片化的趨勢，而是為還喜歡閱讀、享受閱讀的“雜志發燒友”們，提供一本可以慢慢閱讀、靜靜思考的雜志。我們基本都是長文章，但不是為了長而長，而是為了把一件事多維度地、盡量觸及本質地說清楚，而且市場上沒有這樣的產品。不過，今天一件好產品和其用戶相互找到彼此的成本越來越高，我也很想用互聯網思想武裝自己做雜志產品，我覺得我們也做到了你總結的“專注、極致、口碑、快”七字訣中的前六字，但我們還是不能像小米一樣成為好商品。我一直認為，只有夕陽的人沒有夕陽的行業，但傳統媒體被“眾人的念力”喊成了古典媒體，到處都是衰聲，你能給我些指點嗎？

A：我想問，你的目標客戶群有沒有跟他的朋友，也是目標客戶群的人推薦過您的雜志？一個東西要好到讓大家心甘情愿說出來，如果他說出來的單純是說這個東西好，你知道這是不生動、不具傳播力的。

我常舉的例子，說在海底撈吃完了飯，送了一個果盤，果盤沒吃完客人說要打包帶走，服務員不讓打包，結賬的時候送了你一整個西瓜。您送過西瓜沒有？口碑就是朋友跟朋友推薦，什么東西能產生口碑？我可以告訴你一個真理，好的東西不一定有口碑，便宜的東西也不一定有口碑，又好又便宜的東西也不一定有口碑。

很重要的因素出來了，我也去過海底撈，只有一個小地方打動我，服務員是真的在笑，是真笑不是假笑！這個社會全是假笑，尤其是以空姐為首的假笑。海底撈的服務肯定不會比五星級的酒店服務好，那為什么有這么強的口碑呢？這個口碑的真諦是超預期。一星級的地方做了兩星級服務就是高口碑，如果在五星級酒店做五星級的服務是沒有口碑的。五星級的酒店一定得做六星級和七星級的服務才有機會。小米在做產品的時候一直試圖超預期，只有超預期的東西才能形成口碑。

Q：小米第一個獲得了電商自有品牌的成功。我還是拿雜志產品來舉例，為什么一個雜志不能夠完完全全變成網絡銷售呢？跟同行交流說我想不進入傳統渠道，所有人都認為不可能。你認為這可能嗎？

A：雜志是一個很特殊的商品，雜志是一個內容的載體，如果你要在互聯網上賣雜志，我反過來要提一個觀點，那你的雜志為什么要印出來呢？一印出來就有印刷成本，一印出來就有物流成本。那為什么不直接電子化呢？我賣過書，卓越網是我創辦的，那時是一周買20本書，正常的情況下我一周買4、5本書。但我告訴你一個秘密，這三年我沒怎么買過書，有時候一個月買兩本書，像現在的書我看不了了，打開我就打磕睡。

我現在全看手機，看iPad，最近一年因為我視力下降很厲害，開始看Kindle。也就是說，我完全適應了電子化閱讀，傳統的閱讀方式我讀不進去了。你要相信80后、90后比我們轉得更快，他們完全電子化，這是未來。會不會有書？會不會還有雜志？會有。但是很小眾。您的產品到底是印成的這本雜志還是內容？本質上是內容。

Q：我很認同你的說法。其實雜志到今天還用傳統的方式，是為一些還享受傳統閱讀習慣的人去提供的一個產品，我也把這稱為閱讀發燒友。

A：但是這個人群越來越小了，盡管不會消亡，但你偏要逆勢而為。人家四十不惑，我不惑的那一點就是順勢而為。這是我在40歲那一年悟出的最重要的一個道理。我小時候干了很多逆天而為的事情，今天我們歲數大了，順勢而為就好。往往越能干、越有才華的人越有自己的觀點，越喜歡標新立異，越喜歡逆天。當我們經過這個社會的很多坎坷以后才知道，其實有時候反而一般的人可能更容易成功。滾雪球總是從坡上往坡下滾，容易啊！我們原來說這個不具挑戰，一定要從山下運石頭到山上，其實你完成的東西是一樣的。你得跟著大勢走，不要試圖逆天。勢不對的時候能不能成？也能成，容易小成。你付了一百倍的努力，獲得了一個小成，你的內心會很糾結，勢頭不對是很痛苦的一件事情。“臺風來了，豬都會飛”，我們看了這么多成敗，覺得最最核心的原因是大勢，它看起來不夠情懷，不夠有英雄氣概，我不知道怎么表達，但這是成功的真諦。

Q：你說過創新要靠不懼失敗的勇氣，當然你也提到了中國創新少是因為社會缺少包容失敗的氛圍。這也是一個“勢”。那你怎么去對抗今天中國這種扭曲的價值評判體系，你也順勢而為？

A：順勢而為跟創新是兩個話題，是兩個不同的角度。順勢是戰略，創新是你在某一個領域里干了別人沒干過的事情，或者你干了別人沒干成的事。在智能手機的大勢已成、外部條件已經具備之時，小米第一個干了自有品牌網上銷售，這是小米第一個干成的。小米還第一個發動了“人民戰爭”，做了MIUI系統，這是完全顛覆性的想法。

Q：能不能理解為，在推產品的時候首先要學會發動人民戰爭般的造勢？

A：我們這個人民戰爭也是靜悄悄干的，也是在一個小圈子里干成的。人民戰爭的核心就是互聯網。你怎么把大家發動起來？怎么發動群眾？怎么依靠群眾？怎么從群眾中來到群眾中去？怎么能跟群眾打成一片？我們的群眾就指用戶，這是一個很關鍵的問題。

更多的互聯網公司喜歡研究數字，說今天新增了一千個用戶，流失了多少個。在小米的觀念里面，不要把人當數字看，把人一當數字看，他就不活靈活現了，不生動了。甚至有時候數字會欺騙你，只要你搞個常駐內存，不管用戶的體驗怎么樣，數字是好看的。今天的互聯網有很多類似的流氓軟件件，就是被數字逼的，其實那個數字是虛假的泡沫。

“人欲即天理”

Q：過去很多人有類似“人民戰爭”的打法，但是小米最大的不同是系統化了。有用戶的參與和論壇，最重要的是有了層次。讓用戶小范圍參與并不奇怪，但像小米這種如此大規模而且做得這么極致，它的原點到底在哪？

A：出發點很簡單。最最重要的是我們有一個極其清晰的定位，就是我們想做一部手機，讓每一個人有成就感。我們辦小米的目的就是聚集這么一幫人的智慧，做大家能夠參與的一款手機。你注意啊，我們在網上發動過百萬人參與，當你真的參與了，你提的建議被我采納了，你會覺得“這個功能我設計的，你看我多牛”。說得直白一點，小米銷售的是參與感。有人發明了一個功能，會把辦公室每個同事動員起來用小米，把家里人動員起來。他們覺得小米是他們的小米。

小米成了一個網友的圈子。后來延伸到組織各種各樣的同城會活動。還有去小米之家做義工，義務幫著別的米粉服務的，他們覺得很有成就感，他覺得我比你懂，我能教你，這滿足了很多人的成就感。這就是小米真正的精髓。

剛才講的五六條創新都是表象，本質就是我們自己熱愛這個東西，我們很鉆研這套東西，然后我們把有相同想法的人聚集在一起。小米的群體我們分了兩類，一個叫發燒友，一個叫泛發燒友。泛發燒友是指你可能不專業，但你得有專業設備。所以小米就是給你貼了一個標簽，你不一定真正專業，但是你有專業的想法，你愿意選擇帶著專業氣質和這種角度，這就是小米。

我經常說，我們要做“讓人排隊的小餐館”。為什么？

第一，小餐館成不成功的標志是，有沒有人訂座或者排隊。有人排隊的小餐館那是成功得一塌糊涂的小餐館，恨不得整個城市都出名。這樣的生意，一般大廚就是老板，而且大廚每天在店里盯著，跟來的很多熟客都是朋友。他有很強的定力，把產品做好比賺更多的錢重要。我們正常的商業一定會是，有一家排隊就搞兩家，兩家就搞四家，四家就搞八家，全國連鎖，連鎖到后來有多少能把連鎖店管好呢？結果一步一步就被商業所扭曲了，所以好的東西就越來越少，就這么一個簡單的道理；

第二，我們要跟用戶在一起，和用戶成為朋友；

第三，做一百款手機太容易了，貼個牌子就行。但是，當你的手機型號多了以后，你作為老板用得過來嗎？我問的這個問題很尖銳吧？很多手機公司一年出50款以上，老板都用過嗎？如果你都沒用過，你說的痛點也好，宣傳點也罷，不都是編出來的嘛。我們為這個社會創造價值，是去解決大家的痛苦，我們的營銷就是把我們解決的過程告訴你。

創新與夢想

Q：著名的李約瑟難題中問道，為什么到了現代，中國科學技術不再領先于其他文明？我把這個難題變了一下：為什么到了今天，我們能山寨一切，卻不能領先一下呢？

A：山寨這個詞很復雜，最關鍵的是做一個創新產品的風險是很高的。今天中國整個創新的能力離國際水平是有差距的，我們需要走過這個階段，這個階段我們不可能跨越，整個國家都不可能。你說為什么我們不能做一個世界領先的汽車？是因為我們國內的基礎研發還沒有到這個程度。復制和能不能創新是有很大差距的。第一個做成的人都是無數人死過以后成功的，這和別人做出來我們再去復制，難度是不一樣的。

Q：在做小米手機之前，你還是天使投資人時，你去魅族公司見了黃章，我很好奇，你為什么沒有投資這樣一家現成的手機公司，非要自己干？是這家公司和黃章讓你看不到你18歲時理想的影子、跟你追求的想要的差得太遠嗎？

A： 我其實那段時間拜訪了很多家企業，就像你想辦一本新雜志，拜訪了很多家雜志，如果你的想法是顛覆性的，你覺得是買一家去改造還是從零開始干？從零開始肯定會更好，雖然你知道這樣會很辛苦，但是你后來會發現改變一個人的三觀很難。

Q：創辦小米時你說你是為了18歲的理想，你那時理想的具體內容是什么？

A：還是希望辦成一個世界一流的科技公司的想法。我會到40歲才決定再做小米，是因為原來很多東西想得不透。作為一個工程師，想法比較簡單，對技術比較癡迷，但是科技創新的同時，還要有模式創新，還要和戰略相結合，才能做很大的事情。到了40歲，我已經具備了條件。

Q：張朝陽克服抑郁癥復出之后提到了這一代人尤其是成功的人，發生精神危機的很多，你這幾年有沒有過發生過精神危機？

A：我覺得我還好，他是比較成功，我們一直不怎么成功。

Q：張朝陽更尖銳地指出：“我們這代人實際是沒價值觀的，也沒原則。”你認同他所說的，你們這代人沒有價值觀也沒原則嗎？

A：我只能說這一代人整個的思想是比較混亂的，這個很難表達，這是個很復雜的哲學問題。

我自己一定是有價值觀的人，也是一個有原則有目標的人，我代表正能量。

Q： 你的博客名是“雷軍：人因夢想而偉大”，但你怎么看現實中的普遍現象是“人因夢想而卑微”？

A：有追求不一定有原則，有原則不一定有追求，原則和追求是兩個意思，夢想是指內心的追求，當你內心有目標，你就會過得比較充實，內心沒有目標，會迷失。今天我們這個社會有很多迷失，迷失之后他就會沒有原則。你講的卑微是外在的東西。只要你有目標，每個人都可以很偉大。哪怕你掃地，把地掃得很干凈，這也是一個目標，現在關鍵問題是，很多人連地板都掃不干凈。