小米的秘密

雷軍又摔手機了。

2011年8月19日，在北京車庫咖啡的一個論壇上，面對網友“國產山寨貨”的質疑，雷軍掏出手機，當眾示范了摔手機。另兩位小米聯合創始人黎萬強、周光平坐在旁邊，則是心驚肉跳。“前兩次摔手機一次是在小米發布會的臺子上，鋪了地毯，一次是雷軍坐著演示的。但這回，車庫咖啡可是實打實的大理石地，雷總個頭又高，站著摔的，質量再好的手機也懸呀！”

命懸一線，是當時業界對小米的主流看法，也是小米七大創始人頭上懸著的一把看不見的劍。特別在2011年8月到10月份，可能是雷軍人生最煎熬的時刻。他說“小米是我不能輸的一件事”，也會自我施加壓力“輸了這輩子就踏實了”。自從2011年8月16日雷軍發布代號“米格機”的第一代小米手機后，雷軍和小米遇到了巨浪般的吐槽和罵聲，第一個10萬臺“米格機”的成敗也決定著一個公司的生死，最狠的質疑是“山寨化”，有人在網上吐槽：“小米手機讓我想起了神舟電腦，雷軍讓我想起了吳海軍。”雷軍的解釋動作就是摔手機，在所有的公眾場合表演。從1.6米高度落下，砸在地上，電池飛出……眾人驚呼之后，手機仍然正常開機，沒有任何問題。

一家史無前例的公司，在史無前例的爭議和吐槽聲中發燒生產。從MIUI—米聊—小米1—小米1S—小米配件—小米青春版—小米2—小米2S—小米盒子，以及傳聞中的小米電視、小米PAD……

一個轉折點是2013年4月9日米粉節，雷軍首次宣布小米營收：2012年，小米銷售手機719萬臺，實現營收126.5億元，納了19億元的稅。真金白銀的數字引發了廣泛的震撼，也讓小米此前40億美元的估值真正落在了地上，小米模式也引發了手機業廣泛的跟風。也有投資人說，這3年，唯一看錯的公司就是小米。

事實上，小米的逆襲讓很多人感覺匪夷所思，甚至看不懂，非常“毀三觀”。這不是一個公司的故事，而是一個新的生存法則，一個用互聯網思維改造傳統企業的全新玩法。在移動互聯網的大浪潮面前，商學院教的很多營銷、管理、產品的傳統理念一夜之間被顛覆，新的模式和打法以一種10倍速的方式呼嘯而至。

小米的確很碉堡，3年的野蠻生長稱得上是傳奇：開創了一個新的品類“互聯網手機”，也為互聯網改造傳統產業提供了一個千億級的產業方向；刷新了中國互聯網公司的成長速度，3年時間，銷售收入破百億元；創造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌；通過“發燒友手機”的定位，實現去山寨化，成為并列于一線廠商如蘋果、三星的“中國版蘋果”。

為什么？

在金山時期，雷軍的口頭禪是“一路上有你，苦一點也愿意”；在小米時期，雷軍的口頭禪是“順勢而為”。的確，小米神一樣的速度有運氣的成份—2010年趕上了微博大爆炸的黃金時期；2011趕上了智能手機更新換代的大浪潮以及互聯網電商爆發式增長的順風車。

但是，“站在風口的豬”絕不是小米10倍速成長的真正秘密，在小米內部看來，“順勢而為”以及由此引伸的“專注、口碑、極致、快”是這家公司實現屌絲逆襲的秘密武器。

《全球商業經典》聯手微創新研究中心，半年時間，探訪近百位小米員工及用戶，調查小米的后臺與內部邏輯。我們發現，在外部，小米有個硬件、軟件和互聯網的鐵三角；在內部，小米也有個鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。

速度之謎：再扁平點！

Kent以前是百度的一名技術主管，2012年跳到了小米。在一個私下場合，他向我比較起小米和百度的差異，最大的差異是速度，小米太快了。“這個公司能成，有很多管理上值得學習的地方。創業公司，有時候說節奏決定了速度，在小米我想是速度決定了節奏，就是因為這種快的速度，所以你節奏什么的必須調整。”

Kent說的調整，首先是扁平化。進小米后，最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構沒有層級，基本上是三級，七個核心創始人—部門leader—員工。而且它不會讓你團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。

“除了七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。再看看其他公司，它有一個晉升制度，大家都會為了這個晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。”

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經常一放就亂，只好采取軍隊式的多層級管理。讓Kent奇怪的第二個事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI。

創業企業工作強度大，工作時間很長，但是像小米這樣堅持了將近三年，全員6×12小時工作的企業，基本上鳳毛麟角。如果告訴你小米維系這樣的工作，居然從來沒有實行過打卡制度，而且小米公司迄今為止也沒有施行公司范圍內的KPI考核制度，你會震驚嗎？

維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8個合伙人。以前是7個，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，后來增加了一個—負責小米盒子和多看的王川。這幾位合伙人除了理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執行。從位于北京上地五彩城的小米公司大本營的辦公布局就能看出小米的組織結構，一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，大家互不干涉。洪鋒稱，“這個公司業務的雄心和容量大，所以說它足夠容得下這么多有能力的人，大家都希望我們的創業伙伴能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。”

雷軍的“有人排隊的小餐館理論”是支撐這種扁平化的核心理念。在內部，他們統一共識為“少做事”。少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會之外很少開會，成立3年多的時間里，7位合伙人也只開過三次集體大會，這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。最典型的例子就是2012年815電商大戰時做出的迅速反應。從8月15日早上10點半決定參加電商大戰，準備降價，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，第二天早上8點就上線了，上線后微博轉發量近10萬次，銷售量將近20萬臺。

雷軍說過：“小米團隊是小米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了7個牛人合伙，全部是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，充滿創業熱情。”有人會覺得是套話，但在小米內部，它是一種真刀實槍的行動和執行。就是和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。小米內部認為，如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效地幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。所以在小米創辦2年的時間里，小米團隊從14個人擴張到約400人，整個團隊平均年齡高達33歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司，擁有5～7年以上的工作經驗。

創業初期，小米公司很長一段時間不能公開小米公司的真正目標，作為2010年前后的一個看起來貌似做Android APP的公司，想招募到頂尖人才的難度可想而知。雷軍說：“如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。”雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個硬件工程師被請去小米公司面試，這個硬件工程師非常資深和出色，但是他并沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，小米公司上下輪番上陣，開始“面試”這個工程師，幾個合伙人輪流和他交流，到最后，這個工程師被這種態度打動的同時，也感到非常疲勞，因為他已經被“面試”了整整12個小時。最后工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！”

在互聯網界，小米一度有兩個標簽：打雞血、6×12，也被妖魔化為“火坑”。洪鋒曾經向雷軍抱怨，這個6×12嚇跑了不少優秀的工程師。“很多求職者的老婆都覺得，把老公交到我們手里就要不回來了，但是你不得不承認他有一個好的作用就是說，真正到小米來的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。”

小米給員工的另一筆隱形激勵是粉絲帶來的尊榮感，這也是小米粉絲文化產生的獨特化學作用。當初小米手機剛出來的時候，小米員工到餐廳去吃飯，別人一看到小米手機就說：“你從哪里弄到這個手機？我們為什么老是弄不到？”有時餐廳的服務員甚至老板都要沖出來說給我搞一個吧，我這頓飯就給你免單或者以后你們過來就可以打折。還有一個段子，有一次，代工廠商英華達的管理層跟小米合伙人說，我們所有的工人有一個要求是不是能夠滿足一下？所有的工人都希望能夠買到一臺小米手機。這些天天在做手機的人怎么會大規模買小米手機，就問為什么。工人的理由是，自從我做了小米手機以后，我覺得我是重要的，因為不管是七大姑八大姨都會打電話過來：“聽說你在做小米手機，能不能給我搞一臺。”這種感覺是很爽的。

小米速度的另外一個源頭是透明的利益分享機制。小米公司剛剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元—均攤下來每人投資約20萬美元。小米內部有個“賣嫁妝”的段子，作為小米公司創始的14人之一，當時唯一的女員工小管，承擔了小米公司創業初期從人力資源到行政，從后勤到前臺的全部工作。為了投資小米，她甚至賣掉了自己的嫁妝。當然，這部分嫁妝現在已成天價。這也是小米公司的一個理念：要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。

問黎萬強：有人說小米擅長洗腦？

黎萬強：“不可能的，咱們都混了這么多年的江湖，這個事情怎么可能發生呢？這些人都是經歷了谷歌、微軟這些大公司，他們都是十年二十年工作經驗的人，你說他能被洗腦嗎？不可能啊！就是我們給了足夠的回報，一個是工資上我們是主流；第二個是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三個是團隊做事確實有時候壓力很大，但是他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力地去追捧他，比如說某個工程師萬歲。”

扁平化、上班不打卡也是基于小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。“設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。”

當然，這一切都源于一個前提，成長速度。換句話說，速度是最好的管理。“人靠譜”，還要靠“事靠譜”來證明。事實上，不少人對小米看走眼了，就是覺得“人靠譜”，“事不靠譜”。

一群擅長寫軟件、做互聯網的人，如何真刀實槍地賣手機？

營銷之謎：用戶扭曲力場！

2011年5月底，開始籌備小米手機的發布時，黎萬強接下了小米手機的營銷任務。為保守起見，黎萬強設計了一個3000萬元的營銷計劃，主要是一個月的全國核心路牌計劃，這也是凡客早期一戰成名的手段。對于要做100萬臺手機的目標而言，3000萬元已經是個很少的營銷費用了。100萬臺2000元的手機價值20個億，一般的公司至少會投2%?3%的營銷費，按這樣計算，小米在營銷上的成本應該是5000多萬元。但是，這個營銷方案很快被雷軍“拍死”了。雷軍對黎萬強說：“你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？”

黎萬強是雷軍的金山舊部，曾是金山詞霸總經理，他到小米后的第一個任務是負責MIUI，雷軍說：“阿黎，能不能不花錢把MIUI做到100萬？”被逼上梁山，黎只能選擇過去在金山被證明最有效、最不花錢的手段：通過論壇做口碑。在MIUI早期，黎萬強團隊滿世界泡論壇，找資深用戶，幾個人注冊了上百個賬戶，天天在一些知名Andriod論壇里灌水發廣告，被封號后換個號繼續灌。好不容易拉來了1000人，從中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設計、研發、反饋等。這100人也是MIUI操作系統的點火者，是小米粉絲文化的源頭，也是其用戶體驗的特別方法論。純靠口碑，第二個星期200人，第三個星期400人，第五個星期800人，一點點成長起來。最近，MIUI的用戶數是1700萬。后來，在2013年4月9日的小米米粉節上，小米特別發布了一部專門為感謝那100個鐵桿粉絲的微電影，名字就叫作《100個夢想的贊助商》，把他們的名字一一投影到了大屏幕上，對他們表達感謝。那一刻，他們中的很多人淚流滿面。

在“0預算”的前提下，黎萬強首先建立了小米手機論壇，2011年中期，借鑒MIUI論壇，手機論壇迅速建立起來了。在小米論壇上，有幾個核心的技術板塊：資源下載、新手入門、小米學院，后來也增加了生活方式的板塊：酷玩幫、隨手拍、爆米花等。

論壇是小米新營銷的大本營，目前總用戶數707萬，日發帖量12萬，總帖子1.1億，算是一個小門戶的規模了。和其他技術論壇不一樣的是，小米論壇有一個強大的線下活動平臺“同城會”。這個創意源于黎萬強混“車友會”的經驗，他發現中國人買手機和買車的行為方式很相似，都會先泡論壇、參加線下活動。目前已經覆蓋31個省市，各同城會會自發搞活動。小米官方則每兩周都會在不同的城市舉辦“小米同城會”，根據后臺分析哪個城市的用戶多少來決定同城會舉辦的順序，在論壇上登出宣傳貼后用戶報名參加，每次活動邀請30-50個用戶到現場與工程師做當面交流。

“0預算”之下，黎萬強發力的第二個點是微博。最開始只期待起到客服的作用，但是后來發現微博的宣傳效果超出了想象。小米能在微博平臺迅速吸引大眾的眼球，這與小米團隊本身的背景有關，黎萬強是設計師和產品經理出身，是個攝影發燒友，早期的營銷團隊都是產品經理出身，能夠很快速地去理解微博上這種以圖片、視頻為元素的事件型傳播點，同時像做產品一樣進行精細化運營。

論壇和微博營銷也是很多公司的常規武器，但是，小米卻基本放棄傳統的電視廣告、戶外廣告等強勢渠道，把論壇+微博等新營銷工具變成了殺傷級武器。小米打的是“只為發燒友而生”，貌似一個小眾品牌，但事實是它已經成為一個三四線城市用戶都熟知的大眾品牌。小米憑什么？

小米式營銷上有三板斧，其實也是被逼出來的。

第一板斧是把新營銷當作戰略。不是試驗田，而是主戰場。因為沒有預算，只能選擇社會化營銷的手段。很幸運的是，小米碰上了一個大的順風車，2010年正好是微博大爆發的時候，小米迅速抓住了這個機會，并變成品牌的主戰略。從小米網的組織架構上，你能看到這種戰略聚焦，小米網的新媒體團隊有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。

第二板斧是做服務。客服不是擋箭牌，客服就是營銷。小米論壇是這種服務戰略的大本營，微博、微信等都有客服的職能。小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。為此，還專門開發了一個客服平臺做專門的處理。特別是微博上，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答，很多用戶倍感驚訝。

小米還有一個全民客服的理念，鼓勵大家真正近距離地接觸用戶。從雷軍開始，每天會花一個小時的時間回復微博上的評論。包括所有的工程師，是否按時回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。據統計，小米論壇每天新增12萬個帖子，經過內容的篩選和分類，有實質內容的帖子大約有8000條，平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的反饋在每一個帖子后面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，就相當于一個簡版的Bug解決系統。用戶可以明確地知道自己的建議是哪個ID的工程師在解決、什么時候能解決，有一種被重視的感覺。

第三板斧是漲粉絲。微博營銷千絲萬縷，最關鍵的抓手就是粉絲。小米漲粉絲的秘密武器就是事件營銷。小米在微博上做的第一個事件營銷是“我是手機控”，從雷軍開始，發動手機控曬出自己玩過的手機，大概吸引了80萬人參與。轉發量最高的是“新浪微博開賣小米手機2”，也是新浪微博2012最高轉發紀錄保持者，轉發265萬次，漲粉絲37萬人。

最有影響的案例則是“小米手機青春版”。2012年5月18日，小米發布簡配版手機，定價1499，限量15萬臺，主打校園人群。為了實現15萬銷售的目標，微博營銷提前一個月開始預熱，小米啟動了一個很奇怪的主題叫“150克青春”。“所有的素材就是校園的插畫，比如說打籃球的，翻墻啊，考試作弊啊，然后一系列這樣內容的傳播，做了大概長達一個月，一開始我們很多的用戶莫名其妙，問這個為什么叫150克青春。”150克其實是小米青春版的重量，包裝盒里面寫的是內有150克青春，噱頭十足。

高潮環節是小米七個合伙人拍的一個微視頻，當時《那些年我們追過的女孩》正火，雷軍等七個合伙人參照那個調調拍了一系列的海報、視頻，相當于一群老男人的集體賣萌，話題感十足。為了刺激轉發，小米下了一個狠招，這個招數在小米的所有事件營銷里屢試不爽，就是有獎轉發送小米手機，當時是3天狂送36臺小米手機。最后的戰果是，“小米青春版”微博轉發量203萬次，漲粉絲41萬人。

靠這種拉粉絲手段，小米在微信上也是風生水起。4個月做到100多萬粉絲。對于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來明確定位為客服。這也跟微信的產品形態有關系，微信的關鍵詞回復機制，很適合打造自助服務的客服平臺。小米微信每天接收的信息量是30000條，每天后臺自動回復量28000條，每天人工處理消息量2000條。專門開發了一個技術后臺，一些重要的問題反饋會轉到人工客服。

黎萬強解讀幾大新營銷渠道的配合：“論壇還是我們用戶的大本營，一些深度的用戶沉淀還是會通過論壇來完成，畢竟在微博和微信上你所能夠提供的方式是有限的，用戶數據庫的管理也是一個問題。對于微博來講，我認為微博本身還是一個媒體，在客服的管理基礎上，會有很多天然的營銷傳播優勢。微信到今天來看，我們更多的是把它當成客服工具來用，還沒有想把它當成營銷工具，因為它本身是私密圈子。”

由此，小米也建立了一個粉絲矩陣。小米論壇有700多萬個粉絲，小米手機加小米公司的微博粉絲有550萬人，小米合伙人加員工的微博粉絲有770萬人，微信有100萬人。這些可精細化運營的粉絲，支撐了小米的營銷神話，比如：2011年8月16日發布小米手機百度指數當日飆升至28萬；2011年9月5日小米手機首輪預訂34小時超過30萬臺；2011年12月18日第一輪開放購買3小時售出10萬臺；2012年2月16日小米手機電信版2天92萬人參與搶購；2012年4月6日米粉節6分05秒售出10萬臺小米手機。

但在小米式營銷的操盤人黎萬強看來，他有另一個詞匯：用戶扭曲力場，讓用戶有深入的參與感。扭曲力場是《星際迷航》里的一個術語，外星人通過極致的精神力量建造了新世界。蘋果的員工曾用“現實扭曲力場”來形容喬布斯。

也可以說，米粉通過極致的精神力量建造了小米的世界。在小米內部調研，不管是產品、技術、營銷、運營，也都把米粉當作第一原動力。

小米構建了一個用戶扭曲力場的金字塔，塔基是廣大的用戶。他們從微博、微信、事件營銷等跟隨參與小米的活動，介入不深，但卻是一個強大的跟隨者群體。

金字塔的中間則是米粉，這是一個關鍵的群體。小米能成功的另一大原因也有賴強悍又忠誠的米粉支持。在小米成立之初，雷軍制定了三條軍規，其中最重要的一點就是“與米粉交朋友”。

如何能讓“與米粉交朋友”落到實處，而不是一句空話？

在這方面，小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，甚至賦予一線以權力。比如，小米給了一線客服很大的權利，在用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，自行贈送貼膜或其他小配件。另外，小米也非常重視人性服務。曾經有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。

很難想象，在小米去年七百萬臺手機銷售量里，買了兩臺到四臺的重復購買用戶占42%。黎萬強說：“做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎么做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。小米一路走下去，如果能夠踏踏實實地維護好一兩百萬的用戶，這些用戶真的是認可我們，對這個品牌的忠誠度、認可度很強，其實就夠了，不要想太多。”

饑餓營銷一度是小米粉絲制造的一個獨特現象。在北京，有一段時間，能搞到一部小米手機一度成為“有路子”的象征。在米粉的吐槽下，小米誤打誤撞做了一個“開放購買”動作，每周二舉辦，上一周的周五在網上預約，等于是搶購買資格。這樣一個“開放購買”甚至也產生了巨大的品牌傳播力，小米營銷團隊發現，每周的開放購買能引發小米的百度指數成5倍甚至10倍的增長。還有一個特別通道叫F碼，實際上就是給特殊貢獻的用戶一個邀請碼，相當于優先購買權。

金字塔的塔頂是可以參與決策的發燒友。小米論壇里有一個神秘的組織—榮譽開發組，簡稱“榮組兒”，這是粉絲的最高級別。“榮組兒”可以提前試用未公布的開發版，然后對新系統進行評價，鑒別新版本是好的還是不好的，甚至有權力跟整個社區說：“榮組兒”覺得這是一個爛板，大家不要升級。當榮組兒認定有些問題如果不改掉就判定為爛板時，小米的工程師們就會特別緊張，覺得特別沒面子，然后盡快采取行動解決問題。

“榮組兒”甚至會參與一些絕密型產品的開發，比如MIUI V5。MIUI負責人洪鋒說：“很多的溝通是雙向性的，需要給用戶權力。就像信訪辦，如果用戶覺得提意見并沒有什么效果時，久而久之他就不會再張嘴了。只有他覺得自己做一些事情會讓你很難受的時候，他才能有動力。提前給榮組兒試用V5新版本其實也是承擔了很多泄密的風險，但是我們又不能夠得罪用戶，所以當時我們選了大概10個用戶，這些用戶在‘榮組兒’里面的人品是久經考驗的，他們是我們用戶里面的常委。當你真的信任了用戶，用戶也會信任你，說到底其實這是一個社區培育的問題。”“榮組兒”這個組織自2011年下半年成立以來，并沒有出現過任何泄密的情況。

可怕的米粉就是如此制造了一個強大的扭曲力場。但是，這個扭曲力場的源頭還是產品。

產品之謎：如何讓用戶尖叫！

雷軍創立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。“中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。”

一開始，雷軍就說要做互聯網手機。但什么是互聯網手機，誰也不知道。雷軍找到了一個很直接的單點切入口：把手機當電腦做。“我們做了30年的PC，PC最后勝出的招只有兩條，高性能、高性價比。”

在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產品經理。雷軍不喜歡開管理會議，小米公司現在2500多人的規模，雷軍在整個公司的管理上卻只有每周一次、每次1小時的公司級例會，也沒有什么季度總結會、半年總結會。雷軍80%的時間是參加各種產品的會，每周都會定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中由雷軍和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。

在產品思維上，雷軍確定的方向是“讓用戶尖叫”的口碑產品。雷軍說，“口碑的真諦是超預期，只有超預期的東西大家才會形成口碑。”

小米手機一代為了制造“用戶尖叫”，下的最大功夫就是高配低價，國內首家雙核1.5G手機，4英寸屏幕，待機時間 450小時，800萬像素鏡頭。當時這類智能手機的價位基本都是三四千左右，多低的定價會更能制造用戶尖叫成為關鍵，據說發布會前一周還在討論定價，最后確定的是1999元，這個價格后來也成為很多智能手機的參考線。

但是，為了實現這個“尖叫”，雷軍預估的困難是200%，實際上的困難是1000%。2010年，小米團隊面臨的最大難關是在供應鏈的信任和支持，找不到好的元器件供應商，當時正趕上智能手機的換機潮，好的元件是稀缺品，求著供貨商才能拿到一點。盡管雷軍在互聯網界頗有名氣，負責小米硬件的周光平曾經是摩托羅拉的高管，人脈頗廣，但對于做硬件的人來說，大家都覺得小米的硬件不夠強。從2010年9月底到12月底，小米跟芯片商高通的談判才初戰告捷。高通選小米的一個重要原因，也是賭一下互聯網手機這種新的模式。為了拿到夏普液晶屏的供給，花了很多時間溝通，小米是日本東北地區地震之后，第一個去拜訪供應商的中國公司，小米去了三個創始人，雷軍帶隊，總裁林斌加上負責工業設計和供應鏈的劉德。最終打動夏普的是小米那種無論如何都想把手機做好的信念和魄力。

過了供應鏈這一道關，第二道坎是生產關和品質關。小米手機的加工線是給蘋果組裝iPad的英華達，生產供應鏈都要有爬坡的過程，工人需要熟悉新流程的過程，如何能從一開始就保證小米手機的良品率成了小米最關心的問題，十萬臺賣出去，品質不出大問題，你就可以生產一百萬臺了。到現在，英華達南京工廠將近80%的業務都是小米的。郭臺銘曾經說過，他最大的遺憾就是錯失了小米。

另外一個尖叫型產品是小米2，打的發燒級四核高性能，是真正一個在四核時代里把內存標配、主流機器拉到2G內存的手機，那個時候主流機器的內存都是1G內存，價格還是1999元。

第三個尖叫型產品是小米盒子。在同類產品售價高達800元左右時（AppleTV的價格），小米盒子的售價只有299元。

還有一個讓用戶尖叫的產品點是MIUI。MIUI在安卓陣營奠定地位靠的是兩個經典版本，一是MIUI2.3，在早期安卓操作系統界面很差勁的時候，小米的設計團隊做了大量工作改進，對安卓系統做了相應的修改、優化、美化等，符合國人使用。另一個版本是V5，從5個主要的核心應用，18個小工具，8個主要的生態系統，包括瀏覽器、應用商店、主題商店、在線音樂、在線視頻、讀書等，進行了用戶體驗的全面優化。

但對用戶而言，他們的尖叫點更多來自視覺化元素，比如個性主題、百變鎖屏和自由桌面。MIUI的下一個尖叫點瞄向了NFC（簡稱近距離無線通信技術），小米發現的一個痛點是用戶隨身帶太多的卡，能否通過手機把錢包里的這些卡整合。

MIUI負責人洪鋒認為，“尖叫很重要，但是一年讓你尖叫一、兩次就夠了，長久以來讓你會心微笑更主要。說得俗一些，因為MIUI產品是和手機一起，沒有自己獨特的生存壓力，我經常跟產品經理打個比喻，就是你做的是一個大奶產品，你的心態更多平和一些，就是讓用戶用得舒服。你的心態就是博妃子一笑的心態，而不是去炫耀。”

有人說，MIUI已經變成了移動互聯網的另一個入口。這個入口已經成為小米新的營收來源，目前 MIUI 的月營收已經突破 1000 萬元。

這就是雷軍所說的互聯網手機的幾大要素：1.按做電腦的方式做手機，以高性能、高性價比為核心，在硬件上接近成本定價；2.在軟件上，利用互聯網的手段讓用戶一塊參與打造產品和用戶體驗；3.在渠道上，減掉中間環節，以電商渠道為主。

在黎萬強看來，小米產品的秘密，首先是一個品類的勝利，這就是互聯網手機。有位叫@韓冰Bill 的曾在知乎中分析了小米手機的品牌定位：對于終端消費者來說，所有的山寨機廠商生產的手機都叫山寨機，所有蘋果生產的手機都叫iPhone，小米想做的一件事，實際上是在消費者腦海中形成一種定位，小米手機不再是一款叫小米的android手機，而是變成一個專有名詞，從而占據一塊特定的細分市場空間。從此以后，所有中檔低價智能手機，就叫小米手機了！

對于互聯網手機，大家最直接看得到的是小米通過互聯網開發操作系統，通過互聯網渠道為主發售。實際上，這個新品類的背后還有一個更深的層次，產品形態也發生變化了，小米手機是活的，以前手機不是活的。另外就是商業模式的變化，小米堅信未來的硬件肯定是成本定價，硬件不是未來賺錢的方向，未來的方向是軟件和增值服務。

從這樣的角度來講，互聯網手機和智能手機是兩個不同的物種，智能手機的核心還是手機，而互聯網手機的重點則是互聯網。

在小米之后，出現了大量的互聯網手機模式跟進者，他們能模仿小米嗎？對于那些想通過互聯網實現自我升級的傳統企業，他們能借鑒小米嗎？

他們的最大難題不是硬件方面，也不是軟件方面，而是小米這種粉絲參與用戶體驗的產品經理模式。

互聯網公司的游戲規則是“得產品經理得天下”，雷軍把這種產品經理方法引入到手機領域，產生了摧枯拉朽的力量。事實上，小米剛開始做手機時，HTC的G3給了很大的啟發，但是，雷軍用產品經理思維去看，G3還是太工程師思維，做東西不夠細，這種產品經理思維也是小米早期最大的底氣之一。

雷軍是小米最大的產品經理。他帶領小米的風格就是—在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去，不斷地進行微創新。在內部，雷軍的產品方法論就一句話—要把用戶當朋友，不要當上帝。雷軍要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。

有一次，雷軍被朋友問到一個問題：如何給手機屏幕截屏存成圖片。MIUI有專門的快捷功能鍵來實現這一功能，雷軍就告訴他這個快捷鍵。但是被問過幾次之后，雷軍找來MIUI的產品經理說：“很多用戶需要這個功能，但是我們的快捷鍵功能很多用戶不知道怎么用。有沒有更簡單地方法讓用戶不用我們教，也能方便的截屏？”雷軍就直接和MIUI的產品經理一起討論，在白板上畫產品設計原型，最終，設計出了在MIUI通知欄下拉菜單的開關上加入一鍵截屏的功能，非常方便。

雷軍在接受記者采訪時發現一個痛點，很多記者用智能手機錄音會遇到電話打斷、錄音時間太長容易中斷等，在MIUI V5中，雷軍以自己大量接受采訪以及和記者們交流來的經驗，做了MIUI 錄音機的產品經理，設計了MIUI V5的錄音機產品，很受好評。

雷軍發現用戶需要漂亮的壁紙，在小米論壇和MIUI論壇上，用戶對于手機壁紙資源的討論和交流非常多。于是從小米手機1代開始，雷軍一有時間就和設計部門的設計師在一起討論壁紙、挑選壁紙，他自己就看過了近萬張壁紙，還發動公司內的所有同事去推薦漂亮的壁紙。最后，決定出資100萬元征集手機壁紙。

為了讓工程師擁有產品經理思維，小米采取了反常規的辦法。和許多公司都禁止開發人員上網聊天什么的不同，小米公司從一開始就鼓勵，甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯系。讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發的功能發布后，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。洪鋒說：“這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情地拉他們過去求簽名、求合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要的。”

在產品上，粉絲不僅是參與者，也是裁判。黎萬強在MIUI早期確定了兩個機制：一是以論壇為核心的互聯網開發模式；二是在易用性和個性化上重點發力。這成為小米后來激發粉絲力量的關鍵，小米的產品經理設計了不少工具，讓粉絲參與用戶體驗的評測和優化。比如，小米有個每周固定升級迭代的機制，每周二會開放粉絲參與的四格體驗報告，由用戶選出本周更新程序中你最喜歡哪個，最不喜歡哪個。小米內部每周會據此頒一個“爆米花獎”，獎勵得獎者，給他拍一張照掛在辦公室，然后送一些很小的禮品，也是一種來自粉絲的投票激勵。

在訪談中，雷軍有一句話才是小米秘密背后的秘密。他說：“小米銷售的是參與感。”這種參與感首先來自雷軍自身的經歷，他曾經作為發燒級用戶給諾基亞提過很多建議，而且直接提給當時諾基亞負責研發的全球副總裁，對方說很有道理，但最后還是改不了。這讓雷軍很憤怒：“我跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們最后改了嗎？改不了。當你喜歡一個什么東西的時候你其實沒有經濟目的了，你就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。所以，小米的出發點很簡單，我們有一個極其清晰的定位，就是聚集這么多人的智慧做大家能夠參與的一款手機。這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。”

換句話說，有上百萬的粉絲免費給你做產品經理，做用戶體驗評測員，這是一股多么強悍的力量。就如互聯網革命最牛的思考者克萊·舍基在《認知盈余》中所說，所謂“領先用戶創新”，并不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的。

小米這個移動互聯網的戰車還在高速前進，今年上半年，已經實現了去年一年的銷售額。

小米的野心也不只在手機領域，它希望用互聯網的方式重塑消費電子。

但是，小米的面前，依然面臨巨大挑戰。一方面，一些手機大廠商，像三星、華為、聯想，都在小米賴以發家的高性價比上發動強力進軍；另一方面，打著互聯網手機概念的小米模仿者，扎堆出現，很難說會不會沖出一匹黑馬。

不過，在我們看來，小米作為互聯網手機這一品類的開創者，最大的敵人不是對手，而是能否持續生產“讓用戶尖叫”的產品。這對所有擅長以用戶體驗取勝的公司而言，都是一個魔咒，即便是蘋果公司都難逃這一魔咒。

且看下一部小米版的《驚聲尖叫》？