“專權”是一種危險

從“拖車”到“動車”

新安人才網培訓師 施曉菊

在比亞迪2012年的一次新聞發布會上，因業績下滑，一名女分析員當場詰難，王傳福與兩名高管同場，本想以標準廢話應對：“我們管理層會積極……”怎知此話惹怒這位女中豪杰：“你們有什么管理層。不就只有你王傳福一個人嗎？”聽得此言，王傳福低頭無語。近乎潸然淚下之態。

數據顯示，比亞迪董事局嚴格按照“最低人數要求”構建。其中，執行董事只有王傳福_人。非執董只有呂向陽及夏佐全，而3名獨立董事也是最低標準設計。這也可以看出。該女分析員詰難并無過分之處。

不能否認，正是王傳福一手造就了比亞迪曾經的輝煌。然而，隨著企業的不斷壯大，專權的弊病逐漸顯露：近三年來。比亞迪業績急劇下滑，高管頻頻出走。而這恰恰印證了哈佛商學院近期在線發表的一篇工作論文中的一個觀點——當一位領導者的權力欲望加重時，他將傾向于控制團隊成員的言論和交流。進而抑制他們的作用，最終降低團隊的績效。

中國企業中，有很多是憑著創始人的敏銳直覺和運籌帷幄的能力抓住商機，整合資源而迅速崛起。但是，當這些企業規模擴大以后，伴隨著經營環境的挑戰，外部競爭的升級，客戶期望值的提升等。企業內部組織能力卻出現了嚴重的不足，企業持續發展遇到了前所未有的困境。

原因當然有很多，其中很重要的原因可能是忽視了組織能力的建設，企業主要領導，高度集權，事必躬親。創始人在企業中的作用被神化，像無所不能的超人，是企業的精神領袖，大家相信他一定會再次發揮功力，帶領企業持續成功。就像那句俗語說的：“火車跑得快，全靠車頭帶。”可惜在今天。這樣的“拖車”已經越來越少了，我們出行更多選擇的是“動車”或者“高鐵”，因為它們速度更快，效率更高，動力分散技術讓動車每一節車廂都有動力。顯然，“動車”比“拖車”的組織能力要強得多。

組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊。一個組織所發揮的整體戰斗力，是一個團隊核心競爭力，在某些方面明顯超越競爭對手，為客戶創造價值的能力。

我們已經到了信息化、全球化的時代，環境瞬息萬變，秘密很難隱藏，蝴蝶效應越來越多，客戶要求越來越高，這就要求組織內各層級每位員工都要有發現問題、解決問題的意識和能力。出現問題時，解決問題的主要力量是每一位員工，而不是把問題逐級上交，等著領導拍板。組織必須搭建好責任、權利、利益管理平臺。只有把責、權、利的平臺搭建好，員工才能八仙過海，各顯其能。

授權當然也會遇到各種風險。但是要想系統提升組織能力，培養人才，就必須要決策下沉，充分授權。同時要允許員工犯錯。如果不讓他做。他就始終不能成長。

每個崗位都有自身的職責和要求，明確權責分配。鼓勵集體創新，發揮大家的聰明才智，才能真正提升組織能力，企業持續發展。

企業越大越需要放權

中國科學院合肥安恒光電有限公司管理顧問 錢自勝

在管理企業的過程中，企業家采取“專權”還是“分權”來進行各種決策，可以按照“權變”理論實施。權變理論的中心思想是：

企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響。因此。必須根據企業組織在社會大系統中的處境和作用，采取相應的組織管理措施。從而保持對環境的最佳適應。

企業越大越需要放權式管理，這就要求不同層面經理人做出判斷或做出迅速反應，它的挑戰是每一層的決策者和企業最上層能否“同心同德”。但是。中國現階段的職業經理人的道德品德堪憂，民營企業的老板非常擔心放權過多。企業的商業秘密和寶貴的資金都會讓這些職業經理人竊取，最后。自己的企業都會成為泡影。怎么辦？

首先要做好財務制度的建設，尋找一個非常專業的貼心人來管理財務；

其次是做好全面預算管理，委派專人對所有人員進行費用審計；然后老板再對關鍵崗位的人員進行最終審核。

總之，用人要疑，用制度來約束所有人。

放權是必然選擇

北大縱橫管理咨詢集團人力資源專家 汪平安

企業的運行總是在特定的經濟社會環境下進行的，當前我們國家民營企業中普遍存在集權、專權式管理的情況，我認為這是和當前我國社會法治環境、商業文化和經濟與管理的發展狀況緊密聯系在一起的。更多企業家“專權”式經營管理是一個必然的現象。要厘清民營企業家經營管理過程中權力運行的問題，就必須要厘清管理權力運行背后的兩層關系。

1 人治和法治的關系。從當前整個社會商業大環境來看，法治化水平有待極大提高，人治化依然是社會運行十分重要的特點。而作為經濟運行的微觀主體，更多企業的法治化手段依然脆弱。“專權”管理在某種程度上和人治存在內在聯系，一定時間內這種土壤不會消除。另一方面，由于法治化的保障力依然需要極大提升的現實，放權后的不確定性會明顯增加，使得企業家往往很難放心“放權”。

2 企業家和職業經理人關系。我國現代市場經濟發展的時間短。就企業家群體來看，總體上運行企業的能力有待提高。對市場經濟條件下的現代企業治理能力積累不夠，思想意識相對封閉，缺乏社會化大視野。對企業本質的把握需要一個過程。同樣。職業經理人的群體職業化能力相對不足，往往擔當能力略顯不足，特別是在缺乏長期職業文化洗禮的情況下，企業家和職業經理人之間難以建立普遍信任的關系。

以上兩層關系表明，當前我國企業更多出現“專權”管理的現象是有其必然性的，外部環境部分制約了放權管理，也為一些企業家專權管理提供了思想和現實依據。

然而，西方社會企業管理實踐證明，放權管理是釋放企業生產力十分重要的機制和動力，是企業現代管理的必然選擇。從我國美的、華為等優秀企業的實踐來看，有效的分權管理能實現企業的有序、高效、可持續發展。可見，在完善經營管理制度和機制的基礎上，結合企業發展狀態和管理現實，選擇適合自身的權力運行模式。充分而持久地發揮人的創造力，為社會、客戶、員工和股東創造價值，是現代企業的必然選擇。

管理者不要做員工的監工

中共上海市黃浦區委黨校教師 黃深

一、分權和授權有利于員工發揮主觀能動性和創造性

用人是上級對下級的一種權力運用。但如果簡單地這樣理解，那就錯了，因為用人不是權力專制的表現，而是權力調控的表現。

現代企業管理中有“把監工趕出權力層”的說法，就是對專權與放權關系的精辟概括。權力是一種管理力量，權力的運用是有法度的，而不是企業管理者個人欲望的自我膨脹。因此一個高明的管理者首先要明白一點：自己的工作是管理，而不是專制。也就是說，上司不是監工，因為監工即是專權的化身。管理者把自己當作監工，往往會獨攬大權，把所有的員工都看成是為自己服務的。這樣的上司永遠成不了好的管理者。或者說，監工式的管理已經與現代企業“以人為本”的思想相去甚遠了。

二、疑人不用。用人不疑

要實現“疑人不用，用人不疑”，關鍵在于如何在用權的時候能夠贏得員工的信任，或者如何使員工對你的權力支配心甘情愿。

有時，“疑人’也是必要的，但不是“用人’的前提。假如一個員工在某些方面存在嚴重不足，已經屬于“疑人’的范圍。那么要么棄而不用，要么等到條件成熟后再用，管理者不必冒此風險。

‘‘用人不疑”還表現在敢于用那些才干超過自己的人。有的管理者缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才干超群特別是超過自己的人，總感到不好駕馭，在使用上有種種限制。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不愿意交給才能超過自己的人。真正有作為的管理者都會充分信任和善于使用那些才能超過自己的人，使自己所管理的單位形成人才薈萃、生機勃勃的局面。

總而言之，現代企業管理者應該徹底改變監工的身份，適當地分權和授權，進行信任管理，切勿濫用權力。這種轉變要靠自己的實際工作來實現，真正做到由專權到放權的角色轉換。切忌誤以為專權就是用權，放權就是失權。相反，放權能夠贏得員工的信任，會使員工更加尊重你的權力；而專權只能是迫使員工表面信服，卻贏不了人心。