遠洲集團：建筑業嘗鮮“虛擬社區”

楊志杰

互聯網的世界是平的，而中建五局的員工進入IT系統后，世界也是平的。

土木工程專業出身，在建筑行業打拼多年的工程師譚立新，在2009年前后的那段時間里，忽然開始嘗試各種互聯網應用，工作十分忙碌的他還“奢侈”地擠出一些空閑，在各類互聯網社區里消磨時間。

中國建筑第五工程局副總經理譚立新為什么會突然迷上網絡？

當時，剛剛分管企業信息化的他，正在思考到底應當建設一個怎樣的信息化系統。譚立新不僅對各種互聯網新概念產生了興趣，并與很多IT界的人士不斷探討，還閱讀了大量有關的書籍、雜志和資料，例如《世界是平的》。他發現中建五局原有關于信息化的構思可能有些簡單了，也不夠前瞻性。撲面而來的信息技術浪潮讓他意識到，信息化對于企業的管理模式和商業模式而言，將是一次革命。

2013年的3月，一個基于云計算的規模龐大的“信息化虛擬社區”在中建五局搭建了起來。

中建五局遍布全國37家機構、四五百個在建項目的上萬名員工，在這個系統中都有一個自己的賬戶，這個賬戶也是他們在中建五局的“身份證”，他們只需要通過Web瀏覽器，就能進入共同的“空間”，做任務或者交流。

作為中建五局的信息中心主任，文章英在時刻關注著“社區”的運行狀況。現在，社區中的實時在線成員越來越多了，即使是到了午休時間，也會有近千人同時在線。

打破組織的零邊界

雖然中建五局的IT系統從最開始搭建就具有了社區的特點，但將其明確稱作為虛擬社區還是后來的事情。

建筑行業有兩個顯著的特征：建筑企業的產品，或者說項目工程是不斷流動的，一個項目結束后，就會到另一個地方去實施新的項目，每個項目都有著各自的特點；建筑單位、工程項目、人員，分布在全國乃至全球各地，組織和人員之間有著空間的隔離。

這兩個特征給管理和IT建設都帶來了挑戰，也指示了方向。

從整體上來看，建筑行業的信息化水平并不高。近年來，國內外市場上更短的工期要求、更低的造價競爭，已讓中建五局意識到通過信息化建設實現精細化管理的必要性。

此前，中建五局的信息化水平還停留在僅滿足具體部門需求的階段，如設計、建筑部門對專業軟件的需求，財務部門對財務軟件的需求等等，缺乏整體規劃，也無統一的平臺。

但更直接的推動力來自于住建部，住建部將信息化水平作為考核內容，納入了特級資質企業標準。中建五局這個年營業額達千億元的大型國企需要“趕考”。

針對中建五局必須快速提高信息化水平的要求，以及項目不斷流動和變化的特點，原有的建設規劃是分布部署，即面向旗下機構，一家一家去實施IT系統，成功一家算一家，這也是當時建筑行業的主流做法，實施簡單、周期短、見效快。

文章英深知這一做法不僅與企業集團管控的戰略相悖，而且極有可能在未來形成橫向的信息孤島。她查閱了大量資料，拜訪了很多信息化專家，并在系統實施的前一刻，說服了最高決策層：中建五局的信息化建設最終由分布實施改為了集中部署，所有的業務流程和板塊都將統一到同一個平臺之上。

這也幫助中建五局在真正意義上打破了距離對管理的局限。

中建五局最終建成的IT系統由人力資源、財務資金、電子商務、市場營銷、商務合約、生產技術、檔案管理、協同平臺、總控中心、網站門戶10個系統，和綜合項目管理及投資項目管理兩個應用平臺，12個系統集成。這12個系統的背后是統一的云計算和數據中心。

譚立新畫了一張系統架構圖，這張圖如同一個張開了雙臂的人，總控中心是她的心臟，兩大應用平臺是她的雙腿，而10大系統則是他的雙臂和軀干。

一方面，所有員工將通過各自獨有的賬戶，進入同一個門戶，在同一個平臺上工作，跨距離協同；另一方面，工程項目的靈活性也通過云計算平臺實現了支撐。

文章英說，互聯網的世界是平的，而中建五局的員工進入系統后，世界也是平的，因為沒有了層級，每個人看到的都是相同的門戶，同時又有很多“指示牌”（業務板塊），將不同的人指向不同的工作區域，但所有的人都可以相互交流和協作，這打破了組織之間的零邊界。

每個人都有的互聯網門牌

所謂社區，即組織相鄰的群體為了達到共同的目標而進行的一種相互協助，譚立新和文章英認為，中建五局的IT系統已經具備了所有構成社區的要素。

中建五局的最高決策層最先全面擁抱了IT系統，IT人員也對五局旗下各機構的管理者開展了點對點的培訓，IT系統的推廣也納入到了他們的考核范圍之內。

但對于譚立新和文章英來說，更大的挑戰在于各層級員工對系統應用的參與，他們需要找到一種員工能夠聽的懂的語言，將系統推廣出去。

“中建五局虛擬社區”被明確提了出來。譚立新說，互聯網高速公路就好比社區的周邊道路，無論是在長沙，還是在北京，或是在廣東，中建五局的員工都能夠通過高速公路，通過同一個大門，進入到社區。他們每個人在這個社區里，都有著自己的互聯網門牌和權限職責，他們能夠快速找到這個門牌，進入之后，有著很清晰的流程引導，任務分發。

文章英說，這得益于系統建設時所堅持的原則：操作界面簡單化、模塊目錄標準化、功能實用化。文章英將五局的系統稱作“社區云”。

每個員工在社區里都有三個空間：集團空間、公司空間和個人空間；每個人都可以根據自己的需求，設置個性化的空間；所有人看到的主頁面架構是相同的，都會看到一些來自集團或公司的相同的信息，但根據職能的不同，又有很多差異化的個人內容。

社區里有在線交流的工具，有BBS，有圖書室，也有公共的休閑空間，員工、組織可以在類似開心網、人人網那樣的平臺上，互動和交流。

基于社區，每個員工都可以發出自己的聲音。目前，來自一線和底層的聲音在社區里還并不響亮，他們剛剛開始嘗試新的“社區生活”，但技術一定會帶來管理模式的改變，或許在不久的將來，來自底層的力量將成為管理權力的源泉。

譚立新看到的最顯著的改變是，知識管理不再是一句空話。對于多年來粗放管理的建筑行業而言，知識管理是一個非常重要的命題。

通過不同的社區空間，企業的各種信息一層層的積累了下來，通過協同，企業的各種資源實現了快捷共享。“集團的成功經驗，一些好的東西，操作流程、方式、文檔、表單等等，都進入了系統，并被系統的管理起來。”他說。

與科學管理對接

盡管“虛擬社區”理念的提出，是為了更好的推廣信息化系統，但中建五局將IT系統建成為虛擬社區并不是一種簡單的巧合，也很難被復制。因為這一切都是從管理變革開始的。

一直以來，整個建筑行業的管理模式都有一個突出的特點，就是隨意化的粗放式管理。

項目工程分散在全國乃至全球，項目的推進基本上依靠的是項目管理者個人的能力，建筑項目本身不確定的因素又非常多，每個項目管理者的管理方式也都不太一樣。

而據譚立新分析，相比生產制造企業，建筑企業的信息化建設需求其實主要是管理信息化。

此前業界也有調研總結：信息化在建筑行業企業中真正的成功率不到5%，主要原因即是企業管理技術與信息技術沒有很好的融合。“IT系統應與企業的科學管理對接。”譚立新也表示。

事實上，此前數年的時間，中建五局在管理上進行的大刀闊斧的改革，已為其“虛擬社區”的搭建鋪平了道路。

2002年，中建五局連年虧損、瀕臨破產倒閉。新上任的局長魯貴卿在調研后發現，中建五局解困的關鍵在于企業的科學管理。

從2003年開始，中建五局制定了三階段的發展戰略：即從“扭虧脫困”、“創新發展”到“差異化競爭”，平均每3年上一個臺階。3年一個“小循環”，每一個階段均以強化管理開始，循序漸進、螺旋式發展。在業務、市場、員工等方面同步啟動轉型升級。

此后數年，中建五局連續進行了10次大的專業化整合和11次重要的區域化整合，通過這21次整合重組，撤消機構60多個，逐步消滅了過去長期存在的“同城競爭”、“同質競爭”，管理層級由5級減少到3級，建成了新的扁平化組織體系，這為虛擬社區的建設打下了基礎。

按照魯貴卿歸納，建筑企業其實做的就是三件事情：接活、干活、結算收款，而每件事情又都有非常具體的各種環節。他認為，建筑企業，項目管理是企業管理的基礎，成本管理是項目管理的主線，財務管理是企業管理的中心，資金管理是財務管理的核心。

針對這些關鍵問題，中建五局提出了“管理標準化，標準表單化，表單信息化，信息集約化”的系統建設理念；而針對上述三件事情的關鍵節點，信息系統依據管理要求，都有規范化和標準化的流程，以及固化的管理制度。

按照整體構思，中建五局的信息化系統建設分為了三個維度，一是項目管理全生命周期的時間維度，二是覆蓋集團公司、子公司、項目公司的空間維度，三是涵蓋人、財、物、人力資源等的企業管理維度。

時間、空間和管理的三個維度，成為了這個系統的骨架，而類似互聯網Web2.0潮流的虛擬化社區，恰恰符合這個要求，因為他們具有相同的特點：跨距離的協同、更便捷的溝通，以及能夠直達社區任何個人的信息流和清晰的流程。中建五局所有員工在信息化虛擬社區的空間都是在這三個維度的規則之內的。

從2003年到2011年，中建五局實現了36倍增長，并形成了房屋建筑、基礎設施和房地產開發的三大業務板塊，其扭虧脫困的過程也成為了哈佛大學的管理案例。