金輝印刷的“韓涵式”生存

王洋

2013年，鄭州市金輝印刷有限公司（以下簡稱金輝印刷）邁向整整第十個年頭。

十年的成長中，它經歷過重組、經歷過徘徊、經歷過陣痛，甚至致命的打擊……但是，這一切在總經理韓涵看來都“算不上什么風浪”。

“金輝印刷還很弱小，抗風險能力不強，因此在跟隨中謀發展不失為一種策略”，韓涵說，“很多人都急著要超越自我，但我從不強迫自己去超越，從來不曾讓企業主動去創新，因為，做好眼下的，一步步走好就夠了”。

金輝印刷在實踐中摸索出了一條適合自己的發展之路，幸運的是，韓涵也將自身的優秀品格深深地烙在了企業上。

立下鴻鵠志 積聚正能量

韓涵生長在河南農村，小時候家境貧窮，他在四個兄弟姐妹中排行老二，那時的他深切地體會到任何物質欲望都得不到滿足的感覺，也正是因為這樣，一個“我要掙錢”的強烈愿望從此在他的內心開始生根發芽，直至成為眾人皆知的“鴻鵠志”。

愛上印刷 勇敢奔赴第一線

19歲的韓涵在接到武漢測繪科技大學（后并入武漢大學）地圖印制系的錄取通知書時，難掩心中的失落感，“為什么是這個專業，一干滿手都是油墨，一點兒也不高級，我曾一度不想去讀”。

但在走進大學的第一天，在學校組織的迎新生大會上，老校長鼓舞人心的話語，禮堂里學生們熱血沸騰的氣氛，都讓韓涵感到了一種沉甸甸的使命感，“其實學什么專業不重要，重要的是你能把它學好，畢業以后報效祖國”。

1993年初，臨近畢業還有半年時間，學校提前開始畢業分配，韓涵被分配到一所測繪學校。但是，這個在外人看來很體面的工作卻并不合韓涵的心意，“我要響應老師的號召，要去第一線工作。”那年的春節剛過，韓涵就背上簡單的行囊，回河南老家自己找工作，他常開玩笑說，這是“從哪里來的，再回哪里去”。

在上世紀90年代初期，大學生雖然被視為“珍寶”，可是自己出去找工作的大學生卻并不被社會認可，因為在他們眼中，“只有沒能力的人才會以這種方式找工作”。河南新華第一印刷廠、河南新華第二印刷廠、晚報印刷廠……盡管找工作的路上沒少受挫，但是韓涵還是內心堅定地“推銷自己”，最終他被鄭州市印刷廠接收。

本來韓涵一心想去印刷車間，可是領導怕大學生去那里屈才，把他分到制版車間，做照相拷貝工作。這項工作的技術含量高，但由于韓涵在學校的時候就已經打下基礎，一般學徒要經過六個月的培訓才能上崗，他被培訓一天就能上崗。如此輕松便能駕馭自己工作，讓韓涵有了更多時間儲備印刷相關的知識。“那時候，我常常到膠印、模切等各個車間躥，這里打聽一下，那里考察一下，我總希望自己可以趁現在多學點兒東西，為未來做準備。”韓涵給自己定下了一個“十年計劃”——“參加工作十年內，我要成為一個公司的廠長或經理。”

制版工作做了一年左右，韓涵碰上公司開始股份制改造，他也被調到銷售部，跑起業務。其實，這樣的安排正如他所愿，“那時候我就知道，要想發展必須要把業務做起來，再辛苦我也不怕，即使公司不調我去做業務，我自己也會申請過去。”年輕的韓涵清楚，“人生的最高職業就是銷售自己，你有再好的技術也沒有用，生產力需要交換，交換才能創造財富。”

做銷售的確是個辛苦活，韓涵還記得那時要經常出差，在外面的補助一天僅有12元，根本不夠吃住的費用，他寧愿自己貼補，愣是在這樣艱苦的條件下跑遍了河南省一半以上的縣，他沒有獲得多少銷售業績，但這卻為他日后積累了重要的人脈資源。

1995年，對韓涵來說，是具有轉折性意義的一年。“那時候，國有企業管理水平低下、設備產能低下的積弊不斷被暴露，不少國有企業關停，我所在的鄭州市印刷廠也是開始走下坡路，人心思變，廠內各部門的領導都不能安心在企業工作，我們也沒有心思干了，于是，我就辭職了。”

全力以赴 十年計劃終達成

與許多人相比，韓涵的第一份工作似乎太過短暫，好像還沒學到什么東西，他就抽身離去了，但是，韓涵的領悟卻似乎又超越了一個二十幾歲的年輕人，“那時候我就發現，企業要發展必須順應時代發展。”

辭職后的第二天，就有一家制版公司給韓涵電話找他去上班，韓涵同意了，并成為這家企業的“第一個員工”。

上世紀90年代，改革開放的春風從沿海吹向內陸地區，1995年左右，河南省的民營、外資制版公司及印刷企業如雨后春筍般發展起來，韓涵加盟的制版公司正是其中的一員。據了解，這家企業是外商獨資企業，注冊資金為12萬美金，專注于制版生意，其老總正是看中了韓涵在制版方面的嫻熟技術，以及銷售、管理等全方位的能力。

在接任新工作時，韓涵跟老板說了一句話，“在這里，我只做五年”。他憑直覺認為，五年已經可以把公司的一切理順，他將會有第三份更接近他十年規劃的工作，從而達到一個質的飛躍，可令他沒想到的是，這一干就是八年。

剛進公司，韓涵便被委以重任，負責技術、管理、銷售等工作，還兼著招聘新員工。“這份工作對我的影響非常大，可以說全面地鍛煉了我，讓我的人生不一樣了。”1997年，老板帶著韓涵等幾個公司元老，在制版公司的基礎上又成立了一家印刷公司，自此，韓涵成為公司的一個小股東，那時候的收益很好，第一年的分紅有2萬元，第二年的分紅就到了8萬元，這種模式一直持續到2002年底企業遇到問題。

其實，到1998年，工作了三年的韓涵就已經不去想那個“五年之約”了，因為此時他已對企業有了濃厚感情，早已把自己的命運與公司的命運緊緊地捆綁在了一起。但是，此后的三年，公司一直處于裹足不前的境地，擔心公司前途的韓涵感到內心彷徨，這家印刷企業的未來在哪里，這一百多名員工的吃飯問題該怎么解決？他利用私下時間為企業發展做了詳盡的規劃，當然，這也超出了一名下屬的工作范圍，雖幾次力薦老總采用他的方案，都未能被采納。

但這對于韓涵卻是重要的積累，“這時候，我才理解什么叫做‘格局，以前，我做事情總喜歡靠直覺，現在可以做到系統化，順應國家的經濟發展趨勢來部署企業的發展，包括人員的聘用、業務的拓展、設備的投入、資本的運營等等，從而實現企業保持每年約30%的增長率。”

一直懷著滿腔熱情要為企業獻身的韓涵越發感覺到能力得不到施展，很是郁悶，“我不愿企業等死，不愿坐以待斃，更不愿意‘被失敗。”韓涵堅信，“沒有人有失敗的資本，任何工作，一旦你失敗了，別人就不會信任你，你也會失去自信，因此，人可以把理想定得小一點，追求少一點兒，甚至可以做夢，但絕對不能失敗。”

2003農歷年的正月17日，他果斷遞上了辭職信。

此時，不少企業聞訊向韓涵拋來了“橄欖枝”，但他覺得，“我在這個企業已經是個管理者，沒有必要再去別的企業做重復的工作，而此時要讓自己真正邁上一個新臺階的話，唯有自己創業這條路。”

從第一份工作的年薪千余元到第二份工作的收入十幾萬元，從一家國營企業的技術員到自主創業開公司做老總，不曾掩飾內心理想的韓涵終于憑借著腳踏實地的努力，實現了他人生的第一個十年規劃，甚至有些超出預期地完成了。

理想再上路 金輝應運而生

不同于第一次辭職，2003年，離開原公司的韓涵早已是羽翼豐滿，有了自食其力的資本。可謂“進可攻退可守”，一方面他可以選擇當一個自由職業者接生意，另一方面也可以創辦一家民營企業做老總，基于嫻熟技術、銷售能力、管理能力，相信韓涵無論選擇哪一條路都不會失敗。

2003年，韓涵在創業前就接到了一單大生意——幫一家企業做防偽票據的制版及印刷工作，過硬的技術讓韓涵可以滿足委托方的苛刻質量要求，一個多月的時間，韓涵便順利完成這單生意且賺足了10萬元。

說到辦企業，韓涵常說，自己很幸運，金輝印刷創辦這十年一直很順遂，其實，企業的每一次坎兒都是致命的，只是，他始終有一顆堅定的平常心。

“哥們”創業 眾人伸援手

準備創業時，韓涵的手里僅有六萬塊錢，“經過了十年的積累，我有了非常寶貴的資源就是朋友，在河南省走了半圈，僅三個月我就借到了120萬元，再加上110萬元左右的集資，建廠總共只投資了170多萬元，還有60萬余元的剩余資金”。

值得一提的是，金輝印刷的順利創建要得益于韓涵的好人緣。他回憶說，那時候很多朋友聽說他要創業，都主動借錢給他，這份恩情讓他至今難忘。“當時我有個同學叫柳文海，在學校當老師，他的收入不多，但還是堅持要支援我。那天，他拿著21張取款單，取了7萬元借給我，我真的是感動得說不出話。”

2003年6月18日，韓涵和另外兩個投資者拿著沉甸甸的啟動資金南下東莞，淘二手印刷機，7月2日敲定機器，并立即返回鄭州，隨后，開始挖地基、建廠房、把機器放進車間……7月23日，鄭州金輝印刷有限公司正式運營。

2003年是“非典”肆虐的年份，至今回想還讓人心生恐懼，但金輝印刷運營之時正趕上非典結束，一切復蘇之際，“我們的生意出乎意料地好，車間的機器滿負荷生產一直到今天。”

企業創立之初，韓涵就健全了企業的銷售、管理、財務、生產部門，憑借著在行業里的影響力，他也吸引到了一些志同道合的創業者，組建了一個嶄新的團隊。一切準備就緒，這幫年輕人懷著理想上路了。

兩次“中箭” 挫折中成長

2004年，對于金輝印刷是具有里程碑意義的一年，因為它收購了韓涵以前工作過的印刷公司，但這一年對于韓涵來說也是經歷重要考驗的一年，他第一次品嘗到了背叛的滋味。

金輝印刷在創建的時候，有五個股東，韓涵擁有35%的股份，是最大的股東，一個外行業的股東不參與企業決策，還有三個參與企業管理的股東。股東們因為收購印刷公司產生意見分歧，參與企業決策的股東達成一致反對韓涵收購這家公司，并且主張彈劾他。盡管還有一個小股東始終站在韓涵一邊，但在股東會議按人數說話的年代，三比二的形勢讓韓涵處于十分不利的境地。

與此同時，對老東家有著深厚感情的韓涵也面臨著外部的競爭者，讓原本打算50萬元清算的資產被炒到了83.5萬元。這時，韓涵承受著股東帶來的麻煩和競爭的壓力，“可以說投資不到200萬元的企業走到了一個重要的關頭，處理不當，公司就完了” 。

經過冷靜的思考，韓涵想出了一個對策，他跟股東們說了一句話，“要么你們購買我的股份，我走人；要么我購買你們的股份，你們走人”。這似乎又是一個意氣用事的簡潔方案，但也只有在那個年輕不怕失敗的年齡段才能有這種勇氣。“如果他們購買我的股份，我完全有能力再創一個企業，所以，我不害怕。”

此時，另外三個股東“不接招”了，帶頭“鬧事兒”的股東被掃地出局，盡管對方再三懇求留下，深知破鏡不能重圓的韓涵沒有心軟，但讓他至今感到后悔的是，給了另外兩個股東留下的機會，“他們在多年后給了我更大的傷害，對我的人生信仰、名譽、企業發展都造成了巨大的傷害”。

那一次傷害發生在2006年，韓涵出國考察回來之時，他發現股東的氣氛異樣，原來是當初沒有清出股東會議的一個股東帶領其他股東和員工“內斗”，他主張企業不要一味投資，應該多給股東分紅，最后還把韓涵告上了法庭，將這個案子拖足了四年時間。當然，最終的解決方案還是購買股權，但相比第一次的速戰速決，這次無疑是勞民傷財的。韓涵從這次重蹈覆轍中吸取了一個重要的教訓，“企業找合伙人千萬要慎之又慎”。

如今，金輝印刷只有兩個股東，一個是韓涵，另外一個就是始終站在韓涵一邊的外行業戰略投資者劉文生。

小企業 你慢慢走

2004年10月，韓涵在處理完第一次股東問題后，就于12月18日正式簽訂收購合同，“原來那家印刷公司對我的價值，不是固定資產、不是渠道，而是所有人員，這是公司人員的一次回歸，一直到今天，他們成為金輝印刷的基石，我的很多骨干力量都是來自收購的這家公司”。

金輝印刷起步很穩健，并且營業額保持著超過20%的年增長率，這樣的態勢一直持續到2007年，公司的銷售收入在3000萬元徘徊不前。韓涵開始反省，“起初，公司靠著管理經驗的積累、靠著一腔熱情、靠著勤勤懇懇可以發展，只要團隊有凝聚力就夠了，但是現在不行，有凝聚力不一定能發展”。他回想起創業初期一個叫劉民軍的朋友在借給自己5萬元時的告誡，“韓涵，我知道你一定能發展，從0元到1000萬元很容易做到，從1000萬元到3000萬元你也能做到，但到3000萬元之后，你將遇到生死存亡的問題。”

“公司不發展就會遇到危機，因為你將隨時被時代所淘汰，但發展也會遇到危機，因為增加財務費用，可生意上不來、人員素質提高不了、制度健全不了……這將形成一個惡性循環。”自此開始，韓涵注意尋找應對之策，但他坦陳，“你知道問題該如何解決，不代表你馬上就可以解決，比如我想整頓工廠，但是從方案提出到執行卻是一個很艱難的過程，不可逾越。”于是，韓涵開始一點一滴抓落實，對每個部門進行改良、調整，做好各部門的人才儲備，“曾經有段時間，我感覺到我說的話別人都聽不懂，因為我的能力提高了，員工沒有，這也提醒了我要把員工培訓提上議事日程”。自此開始，韓涵加強員工培訓，至今還保持著一周兩次的頻率。

“身為一家年輕企業的老板，我們沒有資格做甩手掌柜”，埋頭管理企業，親自率領團隊開拓市場，主張始終奮戰在第一線的韓涵在多重壓力下，2010年3月，被病魔擊倒，中風住進醫院，差點兒半身不遂。“我的意志力始終是頑強的，即使那時候都不會走路了，也沒有恐懼，我沒有過多考慮自己，而是依舊惦記著公司。”韓涵說，金輝印刷當年購買小森印刷機的合同，就是兆迪印刷機械有限公司總裁郭烜親自到韓涵的病房簽訂的。

韓涵的這次意外住院無論對他自己，還是對公司都是一次洗禮，一方面他開始重新審視健康問題，注意養生；另一方面，公司也在沒有他主持大局的情況下得到了歷練。

隨著時間的推移，金輝印刷已經慢慢跨越了一個又一個坎，韓涵常說，“衡量企業的發展，我不喜歡用銷售額這個指標，我們強調的是內部管理、系統化問題的理順、銷售渠道的完善……現在中國經濟都不一味地提GDP了，這是個好事情。企業走得更穩，才能走得更久。”

創業者風格 打下企業的烙印

“企業的第一代充分體現了‘創業者文化，企業被深深打著創業者烙印，哪怕他死了，企業被別人接管，烙印也很難除去。而當烙印被磨滅的時候，企業的生命也就結束了。所以，創業者思維的格調有多高，決定這個企業能走多遠，不能說沒有特例，但這是一般規律。”正如韓涵的總結，金輝印刷也呈現著他的品格特征——義氣中保持了冷靜與理性。

保持富余資金

韓涵小時候家里雖窮，但父母一直有著憂患意識，“無論如何家里都要有一些富余的錢，以備不時之需”。承襲了父母的這個習慣，韓涵在經營企業的時候特別注意流動資金的儲備。

他早在籌措資金的時候，就注意到一個問題，上世紀90年代后期，建一個印刷廠要投資30多萬元；新世紀初期，要投資一家印刷企業要至少150萬元的啟動資金；而現如今，就需要超過2000萬元；至于未來可能更多……

“投資者在選擇進入一個行業的時候，一定要準備多于那個時代需要的資金，越是高于當時的‘門檻，企業越有可能會成功，反之，失敗的幾率會非常大。”因此，他在金輝印刷創辦之初，準備了200多萬元，就遠遠超出了準入門檻。

金輝印刷建立后的每一年，韓涵都會保證企業有大概1個月銷售額的預留資金，他坦言正是這個好習慣，才讓他在2012年幫助企業度過了資金鏈斷裂的難關，避免公司毀于一旦。“企業體量小的時候，最怕資金鏈的風浪，而且，一系列紛雜問題的解決都依賴資金到位。”

完善競爭機制

2004年，合并原來工作過的印刷公司之后，金輝印刷的銷售團隊由韓涵親自帶，“我在創建公司的時候，就跟自己和我招收的銷售人員說，不做以前公司的業務，重新去開拓市場。因為我覺得當一個人離開原公司的時候，不要給自己留下太多的污點，不能站在以前公司的平臺上去發展，這違背我做人的原則，帶走原有公司的客戶是對個人名譽的一種傷害”。

事實上，大多數企業習慣按照業務類型來區分業務部門，比如，分成出版物銷售團隊、商務印刷銷售團隊、包裝印刷銷售團隊等。與眾不同的是，金輝印刷打亂業務類型，“我們一直以來都強調多樣化經營，有上千家客戶，因此，不會過多區分客戶類型，我們的銷售人員也必須具備接任何類型業務的能力，有獨立的核價能力，有成本預算能力”。

除此之外，韓涵還將金輝印刷的銷售團隊分成三組，形成了相互競爭的局面。“我們有一個內部競爭機制，同事的客戶如果3個月內做不了，那么你可以搶過來，算你的業績。”韓涵承認，這種對外、對內雙重競爭的壓力對于銷售人員是不小的考驗，他了解業務員的辛苦，在給予這些員工應有回報的同時，也常鞭策他們，“市場就是這樣殘酷，一點兒松懈都會帶來致命的打擊”。

別貪就是成功

韓涵常說，“我喜歡賺錢，但不太花錢，沒什么別的嗜好，只是一心一意想投資印刷，可謂，生命不息，投資不止。”他覺得，“只有掙錢后投資印刷才不自私，因為錢投資了，就不是個人的了，變成大家的了”。

身為一家民營企業的老總，韓涵從不揮霍錢財，而且他對于自己的欲望也很克制，比如他很喜歡車，但開的卻是最普通的車，他絕對不會花不必要的錢購買豪車。相反，對于員工，韓涵則百分之百舍得投入。

2006年，金輝印刷提出“讓員工生活得有尊嚴”，韓涵做了兩件事，第一尊重員工，絕對不允許上級對下級辱罵，主張尊重每個人的勞動成果；第二改善員工收入，保證公司利潤，保證員工切實利益。隨后，金輝印刷又提出“讓員工工作、生活得更輕松”，要建立輕松的工作氛圍就要減少體力勞動，金輝印刷必須投入更多的資金購買設備，提高自動化程度。韓涵希望，金輝印刷之于員工能夠像個家，每個人在這里不僅有付出，而且能夠快樂地付出、欣慰地付出。

自2013年開始的十年，將是韓涵人生規劃中的第三個十年，也是金輝印刷將邁進的第二個十年。對于行業的判斷，韓涵非常樂觀，“印刷是和人民生活息息相關的一個產業，我相信在我可見到的未來中，它絕對不是夕陽產業，因為我做的是混合印刷，所以，它始終是有市場需求的”。同時，韓涵對企業發展道路也有著明確的方向——向多元化發展，堅持一體化戰略，即不局限于業務類型，而且要把生產鏈條無限復雜化。“我們不是一家創新型企業，我們強調的是一體化競爭戰略和總體成本控制戰略，這猶如基因圖譜的雙螺旋結構，可以給企業帶來雙保險。”

韓涵認為，中國經濟會保持平穩較快發展，企業要做的就是順應時代發展。但同時，他也主張年輕企業要跟隨行業去發展，不要貿然創新，“早期嘗試膠印的企業多數都死了，但第二批跟隨者卻都活了下來，因此，跟隨中謀發展是每個不夠強大企業都應該做的事情，目前來看，企業至少要到5億元的銷售額，才能承擔創新帶來的風險”。

“保住性命是企業的責任，這是每個民營企業老板對員工的莊嚴承諾。”韓涵說他能活到99歲，至少可以見證兩代管理者，“我會找到有能力的人，把企業交給他管理，但是這不妨礙我會成為企業的守護者，一直到生命的盡頭”。