王景海：墾荒精神的傳承者

□ 本刊記者 郭鵬

王景海：墾荒精神的傳承者

□ 本刊記者 郭鵬

作為墾荒官兵的后代，軍旅文化與知青文化打造的北大荒核心價值觀早已深植在王景海心中。

國產嬰幼兒奶粉新品發布會9月28日在京召開，完達山乳業等6家企業成為“雙提行動”方案發布后被主推的國產品牌。當天，站在講臺上的完達山乳業董事長王景海鄭重承諾：用北大荒好奶源生產高品質奶粉，保證中國娃娃健康成長！

《民生周刊》記者了解到，如今的完達山乳業已經走出了企業生存危機的陰霾。但是，回想起初到完達山乳業時面臨的局面，王景海依然會感到一絲緊張。

掌舵乳企

2008年，被所有人口誅筆伐的“三聚氰胺事件”改變了整個中國乳業的發展路徑，同時也改變了王景海政治生涯的軌跡。

3年后的2011年年初，當時擔任黑龍江農墾北安管理局副局長的王景海前往哈爾濱匯報年度工作。匯報結束后，領導留住王景海，希望他能掌舵完達山乳業。事先沒有半點兒心理準備的王景海，被這突如其來的安排搞得有點兒暈。再三斟酌后，王景海臨危受命。

當時，這家擁有資產總額34億元、員工近2萬名、年加工鮮奶100余萬噸的乳業公司正面臨發展受阻、亟須解困的局面。

此前，也就是“三聚氰胺事件”發生后，愈演愈烈的信任危機已經波及整個行業。這讓王景海感受到了極大的心理壓力。盡管很多人覺得，管理農場和乳企區別不大，但王景海“卻不能不考慮兩者之間的天壤之別”。

在農場工作多年的王景海知道，農場的工作更具有行政味道，說得通俗些，“只要年初按政策把生產發展目標確定好，年底大家把活兒干完就可以了。”而生產終端產品的完達山乳業，要根據市場需求隨時調整從源頭到終端的程序，這一點和農場完全兩樣。

不僅如此，完達山乳業經營中存在的現實問題已迫切地擺在他眼前，“那時，很多完達山乳業的員工對企業未來走向都抱有懷疑態度。”

出弓之箭，無法回頭。面對外部紛繁復雜的市場形勢以及內部繁雜的管理流程，王景海在員工大會上明確表態：改革不允許緩慢前進。

身材高大的王景海說自己膽量大，不怕得罪人。上任伊始，王景海就開始一手打造企業文化、凝聚企業向心力，一手抓生產，將產品由追求數量轉變為質量優先。

在生產管理上，他開始加大自主牧場規模，并繼續堅持直接與奶農簽訂牛奶收購合同，而非通過合作式奶站收奶。完達山乳業實行的原料奶收購“直通車”與“小區規范飼養、集中機械榨乳、快速冷鏈運輸”的管理模式，一直從源頭上保證著產品安全。

經過近3年的改革和發展，完達山乳業扭虧為盈。

對于完達山乳業的再次“崛起”，王景海多次強調，“北大荒精神對企業輝煌的延續至關重要。”他認為，企業產品問世近半個世紀以來，經國家質量技術監督局歷年、歷次抽檢，合格率始終為100％，這離不開農墾人的拓荒精神和嚴肅的軍旅文化的熏陶。

堅守北大荒精神

其實，作為墾荒官兵的后代，軍旅文化與知青文化打造的“誠信、務實、創新、卓越”的北大荒核心價值觀早已深植在王景海心中。

1961年出生在北大荒的王景海，在家中排行老三，父輩屬于第一批拓荒者。北大荒蛻變成“北大倉”，在他看來，離不開拓荒先驅們的汗水和勇氣。

“能吃苦愿付出的忍耐力、勇于承擔的責任感和說一不二的干事作風都是我需要用全部人生去領悟的。”王景海說，前輩們的拼搏精神已經刻在了他的思想里。

說到也能做到。在王景海的印象中，他第一次為家人承擔生活重擔發生在初中畢業時。初中畢業后，由于家庭生活困難，王景海放棄上高中，開始賺錢養家。雖然一個月僅有24元的工資，但對一個貧苦家庭來說極為重要。這一選擇對當時的王景海來說非常痛苦，因為，他對知識的渴求遠高于工作。可是，面對無米下鍋的家庭窘境，王景海說自己從未后悔過。

輟學后成為農場職工的王景海很快就和身邊的知青們打成一片，開始向他們學習各種知識。正因為此，他的文化知識沒有斷檔過。

這種主動追求知識的態度，王景海一直保持至今。在完達山乳業工作時，他會準備許多書放在身邊，需要時翻一翻，“為的是豐富自己的管理經驗。”

說到管理經驗，王景海似乎從不缺乏。小學做班長，初中當排長，20歲時成為最年輕的拖拉機車長，27歲當上大興農場14連連長，再到以后的勝利農場場長和黑龍江農墾北安管理局副局長直至完達山乳業董事長。王景海身上似乎天生帶有一種管理者的氣質。

王景海說，被任命為拖拉機車長的那天對他有特別的意義，這不僅是他離開學校后的第一個領導崗位，也是他人生第20個年頭的開端。這是讓他值得炫耀的一次身份轉變，他成了當時農場最年輕的車長，負責管理副駕駛和學員。

還債10年

其實，王景海每一次工作崗位的調整都不普通，“臨危受命”似乎成了他職業生涯的關鍵詞。

1998年11月23日，400多名“扛過槍、趟過江、開發北大荒”的老鐵道兵排著整齊的隊伍走進了黑龍江農墾勝利農場的機關大院。老兵們以“圍城”方式，開啟了王景海擔任勝利農場場長的工作生涯。老兵們如此舉動意思明確：“把工資發給我們。”

面對情緒激憤、態度生硬的老兵，38歲的王景海新官上任的熱情倏然消失，反而覺得自己有些委屈。那時的勝利農場與計劃經濟時期歷史輝煌的大型農場不同，進入20世紀80年代中葉，由于基礎設施薄弱、自然災害頻繁、糧價低等因素，至1997年農場已經負債3億多元。王景海接手時，農場已經連續12年不能正常發放工資。

在辦公室聽了老兵們的要求與苦衷，面對擺在眼前的農場經濟貧困的現狀，王景海默默思考著。一名工作人員提醒他，這些欠款已存在多年，幾任場長都沒能解決。王景海隨即表示，國家既然有對老兵們的工資待遇標準，就說明政策是合理的，發不出工資，只能說明領導沒有履好職，老兵們的要求不過分。

為了解決問題，也為了安撫老兵們的情緒，王景海召集班子成員同老兵一起商討辦法。那天的“會議”從上午10點一直持續到下午4點。

坐在主席臺上，面無表情的王景海滿腦子想的都是接下來幾年里土地受災與豐收的情況，在哪些開支里能把這筆工資款擠出來。很多人都有這樣的共識，他做事一向思路清晰、思維敏捷，對緊急情況反應及時。

那天，王景海推心置腹地同老兵們說：“我王景海接的不是上一任場長個人的位置，接的是組織的責任。農場歷年欠下的債現在都是我的責任，上屆的債務新一屆班子絕不推脫。但也希望大家理解我的難處，大家給我一些時間。3年內，如果不能償還拖欠大家的工資，我立即辭職！請大家相信，我不會因為你們的理解就懈怠，就不努力。”

話一落地，在座的農場同事面面相覷，400多名老兵懷著對王景海的信任和期待，排著長隊緩緩地離開了。

接下來，場長王景海開始了大刀闊斧的改革。他以過人的膽識提出將糧油食品加工廠的固定資產清理出來，剝離無用資產，債權、債務清理后由農場管理，讓新企業輕裝上陣，這種大力度的改革，在當時的建三江墾區還屬首次。

結果，王景海用了2年零7個月的時間，把勝利農場歷史遺留的工資欠款全部還清，他也在場長位置上一干就是10年。10年間，勝利農場不僅還清了3億多元負債，還投入3億多元進行基礎建設。

在農場職工眼中，王場長是個行事果斷、敢想敢為的人。他提出的“土地是企業代表全場員工擁有的經營資本，收益權歸全場員工，用經濟杠桿調整利益關系”等言論令員工們津津樂道，并大膽推進“土地作為特殊商品進入市場，按市場規律進行經營”和“土地實行競價發包”等新的土地經營方式。

2008年，王景海調離勝利農場，任黑龍江農墾北安管理局副局長，兩年后入主完達山乳業。前不久，他獲得了亞洲品牌十大領軍人物和2013中國企業形象管理領軍人物等稱號。

□ 編輯 趙慧 □ 美編 王迪