精益生產評價體系的構建及應用

（上海柴油機股份有限公司，上海200438）

精益生產評價體系的構建及應用

張洪亮

（上海柴油機股份有限公司，上海200438）

目前國內許多企業導入了精益生產，但是對于精益生產的實施水平和實施效果，并無較為完善的評價體系。針對制造型企業，構建了一個相對完整的評價體系，確定了定性和定量相結合的指標項及評價標準，并給出了2個應用實例。該評價體系能夠全面客觀地衡量企業精益生產的實施情況，具有較強的理論意義和實用價值。

精益生產 評價體系 構建 應用

1 引言

近年來，精益生產在國內許多企業得到廣泛的應用。但是，對于企業精益生產實施水平和取得效果，公開發表的、可實際應用的評價體系尚不多見。文獻[1]和文獻[2]提出了基于因子分析和ANP-SPA的精益生產評價模型，有一定參考價值，但其評價指標的數量較少，且評價過程較為繁復。

參考精益生產的理論和實踐成果[3～5]，借鑒國內外精益生產評價方式，在筆者多年推進精益生產實踐的基礎上，構建了制造型企業精益生產評價體系。該評價體系由指標設計原則、指標體系、評價標準、評價方法（過程）構成。本文首先介紹指標設計原則，然后給出指標體系和評價標準，最后是評價方法（過程），并給出2個應用實例。

2 指標設計原則

精益生產本身涉及的內容非常多。如何在諸多的內容中，選取能夠真正說明企業精益生產推行狀況的指標？本文提出評價指標選取的四項原則：

（1）相關性：該評價要素是精益生產的一部分，或者該評價要素可以促進精益生產的推進，或者推進精益生產可以直接得到該結果。

（2）代表性：面面俱到的評價，會使指標體系過于龐大，不僅增加評價工作量，而且不利于突出重點。所以在精益生產的諸多要素中，要選取具有代表性的要素，選取出來的要素要能夠全面體現精益生產的基本要素。

（3）獨立性：各指標互相不重疊，不出現重復或等價指標，每個指標都要從不同側面反映精益生產實施情況。獨立性并非指標間不存在任何聯系，而是指相對獨立。

（4）評價性：不管是量化或非量化的指標，指標定義及評價標準都應清晰準確，既便于主觀和客觀

評判，又便于定性與定量的分析。

來稿日期：2013-09-02

3 指標體系和評價標準

本指標體系包含9個部分，每個部分由6個評價指標項構成。對于每個評價指標項，給出一個4級的評價標準。

3.1 人員、培訓和組織機構

A1：精益生產在您的企業里處于什么地位?

（A）總裁或總經理負責；（B）副總裁或副總經理負責；（C）部門領導負責；（D）小于以上等級。

A2：您的企業中，是否有專門推進精益生產的正式的組織機構？

（A）有，成立時間超過2年；（B）有，成立時間在2年以內；（C）現在沒有，準備成立；（D）現在沒有，也不準備成立。

A3：您的精益生產執行團隊（推進小組、專職人員等）平均每人已接受了多少小時的培訓?

（A）大于等于60 h；（B）40～60 h；（C）20～40 h；（D）小于20 h或沒有執行團隊。

A4：總的來說，員工的精益生產培訓效果如何？

（A）非常有效；（B）有效的；（C）不太有效，有時需要重復培訓；（D）沒有任何效果或不知道或者沒有評估培訓。

A5：精益生產培訓時間累計超過8 h以上的員工占總體多少百分比？

（A）大于等于67%；（B）33%～67%；（C）15%～33%；（D）小于15%。

A6：在過去的6個月中，有多少百分比的員工參與到改善團隊中？

（A）大于等于80%；（B）40%～80%；（C）15%～40%；（D）小于15%或沒有改善團隊。

3.2 市場、研發和工藝規劃

B1：您對客戶短期需求波動反映的難易程度（根據行業確定具體時間）

（A）能輕易對付25%的變動；（B）能輕易對付15%的變動；（C）能輕易對付10%的變動；（D）不太容易調整。

B2：生產不同型號產品的難易程度？

（A）根本沒問題；（B）能做，對效率有一定影響；（C）嚴重影響效率；（D）非常難。

B3：您產品的研發周期/同行業平均水平？

（A）小于等于0.33（或不需要研發）；（B）0.33～0.5；（C）0.5～0.8；（D）大于0.8。

B4：產品設計時已經考慮設備的換模時間，并且使所需零部件最少化。

（A）完全同意，或者不需要應用到我們的工作中；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

B5：下面哪一個答案很好地描述了您的制造過程進度安排？

（A）只用單件流；（B）單件流和看板（Kanban）混合；（C）批量，先進先出；（D）每一批有它自己獨立的進度。

B6：零部件配送采用看板的比例？

（A）大于等于90%；（B）50%～90%；（C）10%～50%；（D）小于10%。

3.3 制造過程和現場管理

C1：操作工是否有權利在發現問題時停止生產（線）？

（A）是，發生所有問題時；（B）是，發生大部分問題時；（C）是，發生嚴重問題時；（D）沒有該權利。

C2：作業標準和標準作業是不同的概念，您的企業中有多少人知曉？

（A）大于等于90%；（B）50%～90%；（C）10%～50%；（D）小于10%。

C3：您怎樣評價作業指導書的品質和效果？

（A）優秀，所有作業指導書都有效；（B）良好，大部分有效；（C）一般，部分有效；（D）較差，極少有效或者沒有作業指導書。

C4：標準化作業覆蓋率？

（A）大于等于90%；（B）50%～90%；（C）10%～50%；（D）小于10%。

C5：工具、零部件及原材料有組織放置，且標記清晰，操作者可以輕易辨識并且拿到。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

C6：通過實施5S，現場有很大改善，安全事故明顯降低。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

3.4 訂單到交貨過程控制和信息化

D1：有多少百分比的訂單被準時發運？請根據流水線/單件生產來選擇。

（A）大于等于97.5%/大于等于80%；（B）92%～97.5%/60%～80%；（C）85%～92%/40%～60%；（D）小于85%/小于40%。

D2：您訂單的訂貨至交貨時間/同行業的平均水平？

（A）小于等于0.5；（B）0.5～0.75；（C）0.75～1.0；（D）大于1.0。

D3：您的存貨周轉率？

（A）大于等于10；（B）7～10；（C）3～7；（D）小于3。D4：您的產品BTS（按排程生產）率？

（A） 大 于 等 于 0.85；（B）0.75～0.85；（C）0.60～0.75；（D）小于0.60。

D5：平常是否有因設備或者物流或者質量等原因導致的加班、拖期及未交貨等情況？

（A）從來沒有；（B）是的，不過很少；（C）是的，偶爾；（D）是的，經常。

D6：信息化在經營管理、設計、制造過程中發揮了較好的作用。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

3.5 設備管理、預防性維修

E1：您設備的管理、保養與安全處于什么級別？

（A）優秀，潔凈，無事故；（B）良好，某些地方需要改進；（C）一般，有很需改進之處；（D）薄弱，有很多問題。

E2：您的設備的目視化管理處于什么級別？

（A）優秀；（B）良好；（C）一般；（D）薄弱。

E3：針對下列哪個分類，有預防性的維修計劃以及保養表單？

（A）所有辦公以及生產設備；（B）所有生產設備；（C）所有關鍵設備；（D）極少或沒有。

E4：下面哪一條描述了你們設備信息的記錄情況（指正常運行時間、修理歷史、備件清單、操作手冊等）？

（A）所有設備、完整詳盡；（B）大部分設備有；（C）某些設備有；（D）幾乎沒有。

E5：無計劃的或者應急的修理占維修工作量的百分比？

（A）小于等于10%；（B）10%～25%；（C）25%～40%；（D）大于40%。

E6：關鍵生產設備的OEE（設備綜合效率）？

（A） 大 于 等 于 0.85；（B）0.75～0.85；（C）0.60～0.75；（D）小于0.60。

3.6 供應商管理

F1：我們有一個正式的供應商戰略，從中獲取成本和交貨時間的優勢，它包括了書面的目標、任務和職責。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

F2：我們使供應商盡早參與到采購過程。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

F3：我們定期對供應商的表現進行回顧總結，并把結果同該供應商分享。如果需要的話，為發現的問題制定糾正和預防措施。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

F4：每個原材料、服務、采購項目平均有多少個供應商？

（A）小于等于1.2；（B）1.2～1.6；（C）1.6～2.1；（D）大于2.1。

F5：有多少百分比的采購件是直送工位的？

（A）大于等于90%；（B）60%～90%；（C）20%～60%；（D）小于20%。

F6：通常，需求量較大的采購件送貨頻率是多少？

（A）每天一次及以上；（B）每周1～4次；（C）每月1～3次；（D）每月1次或更少。

3.7 設備切換、防錯

G1：有多少百分比的生產人員（操作工、組長、主管）已經接受了至少8 h的單分鐘快速換模（SMED）培訓？

（A）大于等于50%；（B）33%～50%；（C）15%～33%；（D）小于15%。

G2：設備的采購或設計中包括換模時間這一參數，參數包括“最大換模時間”并且有換模過程說明。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

G3：所有的生產設備平均切換時間是多少？請根據流水線/單件生產來選擇。

（A）小于等于15 min/小于等于30 min；（B）15～25 min/30～50 min；（C）25～50 min/50～100 min；（D）大于50 min/大于100 min。

G4：關鍵設備或生產瓶頸設備切換平均需要多少時間？請根據流水線/單件生產來選擇。

（A）小于等于9 min/小于等于1 h；（B）9～15 min/1～4 h；（C）15～25 min/4～8 h；（D）大于25 min/大于8 h。

G5：有多少百分比的操作使用手工或機械設備的防呆防錯（poka-yoke）裝置來防止錯誤？

（A）大于等于70%；（B）50%～70%；（C）15%～50%；（D）小于15%。

G6：員工平均每人每年防呆防錯合理化建議有多少條？

（A）大于等于3.0；（B）1.5～3.0；（C）0.3～1.5；

（D）小于0.3。

3.8 質量體系

H1：我們有一個正式的、書面的質量體系、過程和政策，并且所有的組織成員都理解和執行。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

H2：有多少百分比的生產過程受監控并且有統計過程控制（SPC），或100%自動檢測？

（A）大于等于70%；（B）50%～70%；（C）15%～50%；（D）小于15%。

H3：有多少百分比的零件被報廢、返修、降級回用或處理？

（A）小于等于1%；（B）1%～3%；（C）3%～6%；（D）大于6%。

H4：全體員工中有多少百分比的人已經接受過正式的統計過程控制（SPC）培訓？

（A）大于等于50%；（B）25%～50%；（C）15%～25%；（D）小于15%。

H5：幾乎沒有客戶抱怨以下情況：不良產品或服務、零件缺陷、交貨拖期、可靠性差？

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

H6：全體員工中有多少百分比的人已經接受過正式的“問題解決辦法（如5W1H）”培訓？

（A）大于等于50%；（B）25%～50%；（C）15%～25%；（D）小于15%。

3.9 精益生產實施成果評價

I1：我們有這樣的一個評價體系來衡量以的下內容；財務、營運、客戶滿意度和質量，且評價體系緊緊地圍繞著企業成功的關鍵要素和戰略目標。

（A）完全同意；（B）基本同意；（C）基本不同意；（D）完全不同意。

I2：作為一個直接的結果，您的精益生產執行到目前為止，降低了多少成本？

（A）15%或更多；（B）10%～15%；（C）5%～10%；（D）小于5%。

I3：作為一個直接的結果，您的精益生產執行到目前為止，提高了多少毛利？

（A）增加了大于10的百分點；（B）增加了6～10百分點；（C）增加了2.5～6百分點；（D）增加小于2.5百分點。

I4：作為一個直接的結果，您的精益生產執行到目前為止，提升了多少員工滿意度？

（A）大于等于70%；（B）50%～70%；（C）20%～50%；（D）小于20%。

I5：作為一個直接的結果，您的精益生產執行到目前為止，提高了多少客戶滿意度？

（A）大于等于70%；（B）50%～70%；（C）20%～50%；（D）小于20%。

I6：作為一個直接的結果，您的精益生產執行到目前為止，供應商交貨期平均縮短了多少？

（A）大于等于70%；（B）50%～70%；（C）20%～50%；（D）小于20%。

4 評價過程及應用實例

4.1 評價過程

評價方法（過程）是指，根據指標體系和評價標準，對企業的實際情況進行打分。

對于定量化的指標，以客觀數據為依據，選（A）得10分、（B）得7分、（C）得3分、（D）得0分。定量化的指標要有嚴格的數據支持，如果數據不存在，要選擇最后一個選項。

對于定性化的指標，根據實際情況確定落在哪個分數區間，可以根據（A）得10分、（B）得7分、（C）得3分、（D）得0分的原則給出10、7、3、0得分，也可以對比實際情況和指標標準給出10～0的得分。

每一項的得分確定后，計算每部分的得分和總計得分。各項指標權重相等，最終均可折算為百分制得分。

4.2 應用實例：橫向對比

用本文建立的精益生產評價體系，某集團下屬7家企業（其中2家是中日合資企業）進行了自我評價。這7家企業均是制造型企業，人數都在500人以上，其中有3家企業員工的人數超過2000人。評價結果如表1所示（表中得分已換算為百分制）。

該評價結果比較客觀地反映了這幾家企業精益生產推行的情況，其中得分最高的是2家中日合資企業。

4.3 應用實例：縱向對比

應用本文建立的精益生產評價體系，對某企業2008年和2012年精益生產實施情況進行企業自我評價。評價結果見表2（表中得分已換算為百分制）。

由評價結果可以看出，經過4年的時間，該企業的精益生產取得了比較明顯的進步，在“人員、培訓和組織結構”、“設備切換、防錯”等方面的提升尤為突出。從2012年的評價結果來看，在“供應商管理”和“質量體系”方面，該企業還存在著較大的差距，有進一步提升的空間。

表1 某集團下屬7家企業精益生產評價結果

表2 某企業精益生產不同時期評價結果

5 結論

本文構建了相對完整的精益生產評價體系，對企業精益生產的測評和提升提供了比較科學、客觀、全面的依據。企業可以應用該評價體系進行縱向自我評價，以及與標桿企業進行橫向對比，從而明確自身的優勢和不足，進一步確定精益生產推進的方向和目標。

本文建立的評價體系，其評分過程及結果是比較嚴格的。即使企業在某一個單項指標上有非常大的改善，總得分也不會有較大的提升。只有全面推進精益生產，才能獲得比較好的評價結果，這對企業提出了比較高的要求。應用本文的評價體系時，企業可以根據自身的情況和需要，賦予指標項不同的權重，或者對指標項及評價標準進行適當的修訂。

1牛占文，褚菲，張洪亮．基于因子分析的生產過程維度下精益實施能力分析及評價研究[J]．科學學與科學技術管理，2011（09）：111-116．

2張洪亮，牛占文．基于ANP-SPA的精益管理實施水平系統性評價[J]．工業工程，2013，16（2）：97-103．

3門田安弘．新豐田生產方式（第二版）[M]．王瑞珠，胡躍隆，毛杰等譯．保定：河北大學出版社，2006．

4劉樹華，魯建廈，王家堯．精益生產[M]．北京：機械工業出版社，2009．

5詹姆斯P．沃麥克，丹尼爾T．瓊斯．精益思想[M]．沈希瑾，張文杰，李京生譯．北京：機械工業出版社，2012．

Construction and Application of Evaluating System for Lean Production

Zhang Hongliang
（Shanghai Diesel Engine Co.,Ltd.,Shanghai 200438,China）

At present the lean production has been introduced into many domestic enterprises.But there is no comparatively perfect evaluation system for the implementation of the lean production.A relatively complete evaluation system is built for manufacturing enterprises.Qualitative indexes,quantitative indexes and evaluation standards are put forward,and two application examples are given.The Evaluating system can comprehensively and objectively measure the implementation of lean production in enterprise. The system possesses of strong theoretical significance and practical value.

lean production,evaluating system,construction,application

張洪亮（1974-），男，博士，研究方向為工業工程與現代管理、精益制造、制造系統性能評價。

10.3969/j.issn.1671-0614.2013.04.011