日本企業如何走出困境

張挺

最近，日本代表性的三大家電廠商松下、索尼、夏普均大幅調低2012年度的銷售預期，通過出售房地產和其他公司的股票等資產來緩解財務危機。這些日本企業都陷入了非常危急的時期，統計顯示，三家公司在過去3年里累計虧損合計高達3兆日元。它們陷入困境的根本原因何在？接下來還能否找到復興的轉機？

商業模式已經過時

自2011年的震災和泰國洪水以來，一直持續的日元匯率走高和歐洲經濟危機，是日本企業一蹶不振的兩大直接原因。但在我看來，更根本的原因則是曾經讓日本企業走向成功的B2C商業模式已經不再適應時代潮流了。

拿夏普來說，其深陷困境就是因為液晶電視業務在總體業務中占比太大。為了擺脫困境，重建企業經營，夏普選擇了和中國臺灣的代工巨頭鴻海合作。這表明夏普并沒有直接去改善自己的B2C商業模式，而是轉向了B2B。

B2C商業模式注重的是直面市場需求，如果產品和服務不符合市場需求，結果只能是被淘汰。這方面日本企業有成功的案例，例如富士膠卷公司感知了市場的變化趨勢，迅速從膠卷相機轉向了數字化相機業務，而同期的柯達公司就沒有做到，結果只能走向倒閉。

以前模擬技術盛行的時候，發達國家占據著世界一半的市場，市場普遍需求高性能、高品質的產品，日本企業很好地迎合了這種大潮流。最近以中國為首的新興市場崛起，改變了世界市場的重心。同時，技術上也經歷了數字化變革，這大大降低了產品制造的門檻。同樣的產品不斷涌現，相同功能、性能的產品越來越多，激烈的價格競爭在所難免。

雖然市場變化了、消費者的需求變化了，但是多數日本企業還是一直信奉要想賣的好就得做出高性能產品。殊不知在今天，產品雖好，太貴照樣賣不出去。今天的消費者要買自己買得起的產品，要買自己想要的產品。這種消費者層面的變化從世界經濟危機開始加速，日本企業并未意識到，并相應地調整自己的策略方向。而發展中國家的廠商卻順應潮流逐漸壯大起來了。

經營觀念的轉機

我們先看看蘋果的成功經驗。蘋果為了鞏固自己的品牌，通過iPod、iPhone、iPad、Macbook等一系列硬件產品，再從軟件提供到軟件開發支持，形成了一個相關聯的價值網絡，在這個網絡中各個參與的企業都能獲得很好的利益。

三星的Galaxy并不是這種體系，OS是谷歌的，設計也是谷歌定制提供的。這和日本企業有點相似。它們所擁有的只有價值鏈的硬件部分。因此，只有提高硬件的性能和終端的外觀設計，才能讓消費者感受到產品的魅力。因此，三星采用了有機EL液晶屏、大屏幕畫面等前沿技術，這樣才能讓消費者覺得與眾不同。

蘋果和三星這兩家走在世界電子前沿的企業雖然商業模式不同，但是都在強調自己的實力，強化自己產品的差異性。因為它們深知，消費者選擇的是有特點的、知名的、高性能、功能齊全、外觀獨特的產品。

比較之下，日本企業電視產業的努力總是徒勞無功，雖然今后電視會走高畫質路線，但是市場前景仍存在很大的不確定性。

當時3D電視熱鬧了2年，廠家認為3D能刺激起消費者的購買欲，但是價格方面一直是很大的問題。最初3D電視只是電影電視廠家制造出的產品，并沒有滿足消費者的實際需求。只有真正符合消費者需求的產品，才能獲得真正的市場效應。產品開發不應該只是提供某種功能，而是要開發出人人都尋求的新功能。對于日本企業來說，為了轉換過時的商業模式，就必須聽取市民之聲，開發出人人所需的新產品。

日本企業的制造業所針對的是產品的硬件部分，他們強調技術研發，今后也會一直持續這個路線，而不會走蘋果和三星的路線，這也是日本人死板的地方。因為他們認為技術是支持所有產品的根本，只有不斷提高技術水平，產品才能獲得受認可的價值。所以，他們只會從技術更新和新點子上下功夫，再加上新的服務形式，用質量和實用性來征服客戶。雖說日本產品的新鮮玩意兒特別多，但都會從日本人的習慣和觀點出發，缺乏考慮世界各地不同消費者的習慣和觀點。最近，大多數日本企業都已經意識到了這個觀念的弊端，推進“全球性業務”，把生產轉向發展中國家，同時注重開發市場需求的產品，這種走出傳統B2C模式的努力值得肯定。

三星公司也是在不斷研究日本企業模式、開拓全球化市場的基礎上發展起來的企業。雖然韓國的經濟規模很小，但是為了壯大，就展開了全球貿易，并且急速、毫不猶豫地投資各大業務。日本企業要想超過它們，就必須迅速、強有力地投入它們沒有的新點子產品、新服務形式，以及與文化開發相關聯的業務領域。這也是日本企業所擁有的強項。在發展中國家還有許多無法創造出能夠帶動新文化的新產品。日本家電企業要想再次恢復活力，要想再次步入世界前列，就必須開發出促進新文化涌現的新用途產品。就好比，使用了智能手機就不愿再用過時的功能手機了，現在日本企業也正從推進生活質量方面給制造業重新確定發展方向。

2013年經營戰略預測

對三大家電廠家松下、索尼、夏普來說，2013年還會持續實施經營管理體制改革，通過強化業務領域的篩選和集中的運作方式，來提高收益。經營管理體制改革要達到提高收益的效果，需要花費一段時間。并且預計都很有可能賣掉包括數字家電在內的無競爭優勢的無收益業務，銷售規模也將繼續縮小。但是，隨著業務領域的退出，大幅度虧損的可能性會減小。反之，為了擴展想集中投資的業務領域，將采取購并的策略，收益如何還有待觀察。

夏普先是打算接受鴻海精密工業的資金援助，但最近又處于停滯狀態，然后又開始接受美國高通公司的資金援助，共同開發新型的MEMS顯示屏。據說此舉并不是鴻海資金援助的替代策略，無論如何，和新一家投資公司合作都得需要一定時間。但是，夏普的權益融資之舉，降低了前途不明的懸疑風險，從而可能會帶動股票上漲。對于松下來說，很看好的是太陽能電池和鋰電池的業務發展，或許2013年會有好的表現。而索尼最近正積極在網絡業務和醫療業務上展開購并，在收益狀況上受到歐美經濟狀況的牽引，也會受到今后匯率變化的影響。

另外，據報道，夏普將在4月實施公司分割獨立經營制度，分為面向消費者、銷售公司及生產廠家三大塊獨立子公司，各部門獨立經營管理，以應對市場變化和顧客需求。其實，松下已經從2008年開始，日立從2009年開始導入此制度。子公司獨立經營制度能夠提高各業務部門的競爭力，也能提高適應市場變化的能力，還能夠加強各子公司經營者的獨立決斷意識。但是，公司分割獨立化將分散全公司共有的經營資源，對全公司最佳戰略目標的達成形成挑戰。正是出于這方面的考慮，NEC于2003年廢止了該制度，而最早導入該制度的索尼也于2005年廢止后改變回統一經營制度。看來各大公司的經營模式都處于摸索階段，按照自己的經營狀況選擇合適的經營戰略。

最后，日本三大家電廠家能否盡快走出困境，主要的看點是，夏普在提高顯示屏產品合格率、銷售門路的擴展以及財政體制的改善上能否做出重大舉措；松下在影像產品之外的業務領域能否站得住腳；索尼企業之間的業務合并和成本管理上是否有進展。

（作者供職日本IT公司，長居日本東京）