科技杜邦

趙建凱

對(duì)于杜邦這家已經(jīng)有210年歷史的公司而言，現(xiàn)在正是關(guān)鍵時(shí)刻。

與陶氏化學(xué)在公司名稱(chēng)（Dow Chemical Company）中，巴斯夫在廣告語(yǔ)（The Chemical Company）中把自己“化工公司”的濃標(biāo)簽化身份向人們展現(xiàn)得淋漓盡致所不同的是，杜邦現(xiàn)在要徹底轉(zhuǎn)變自己在人們心目中一家“綜合化工公司”的固定形象。這家以生產(chǎn)和銷(xiāo)售黑火藥起家，以尼龍、萊卡、凱夫拉纖維和特氟龍涂層而為人們所熟知的公司，要在自己的第三個(gè)100年中轉(zhuǎn)型為一家科技公司。杜邦是這么想的，也是這么做的。

第三個(gè)100年

成立于1802年的杜邦公司，是美國(guó)商業(yè)界最富歷史的公司之一。夸張點(diǎn)說(shuō)，杜邦從誕生之初就與美國(guó)共同成長(zhǎng)，其創(chuàng)始人法國(guó)移民魯西爾·伊利澤·杜邦（Eleuthère Irénée du Pont）與美國(guó)開(kāi)國(guó)元?jiǎng)淄旭R斯·杰佛遜是好朋友，經(jīng)常有書(shū)信往來(lái)。正是由于杰佛遜向聯(lián)邦政府極力推薦，杜邦公司很快成為當(dāng)時(shí)美國(guó)政府軍隊(duì)的火藥供應(yīng)商，并在幾年之后成為美國(guó)最大的火藥制造和經(jīng)銷(xiāo)商，壟斷一時(shí)。火藥，成為杜邦公司第一個(gè)100年的核心業(yè)務(wù)。

1903年，魯西爾·伊利澤·杜邦的三個(gè)曾孫在老火藥廠旁邊建立了一個(gè)研究實(shí)驗(yàn)中心，開(kāi)始研究和制造工業(yè)化學(xué)品。這時(shí)的杜邦公司從石油中提煉和生產(chǎn)化學(xué)品，并相繼研發(fā)出為人所熟知的尼龍、滌綸。“二戰(zhàn)”爆發(fā)前，杜邦就已經(jīng)開(kāi)始向市場(chǎng)供應(yīng)尼龍。盟軍在法國(guó)諾曼底登陸開(kāi)辟歐洲第二戰(zhàn)場(chǎng)后，女士尼龍襪成為美國(guó)大兵手中吸引當(dāng)?shù)仄凉媚锏摹皹O具殺傷性武器”。此時(shí)的杜邦，在自己的第二個(gè)100年中成功轉(zhuǎn)型為一家化工公司，憑借化工產(chǎn)品創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn)率。《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單在1955年首次發(fā)布時(shí)，杜邦排名第10，利潤(rùn)率超過(guò)20%，很少有公司能達(dá)到這個(gè)數(shù)字。在化工公司之外，杜邦還以投資者的角色控股通用汽車(chē)多年。但即便如此，杜邦第二個(gè)100年的轉(zhuǎn)型，在人們心目中固定下來(lái)的形象更多的還是一家“綜合化工公司”。

此時(shí)，杜邦的業(yè)務(wù)線開(kāi)始擴(kuò)充，最多時(shí)有20幾個(gè)，除了化工合成纖維外，還有石油、藥品等業(yè)務(wù)。它的化工品業(yè)務(wù)依然很出色，卻都擁有本質(zhì)相同的商業(yè)模式，即化工產(chǎn)品的“研發(fā)—生產(chǎn)—銷(xiāo)售”。

隨著外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，石油原材料越來(lái)越緊俏，杜邦的研發(fā)投入回報(bào)率也開(kāi)始下降。它的研發(fā)靈感一時(shí)間似乎枯竭了，杜邦把更多的精力放在原有品牌的改進(jìn)以及大型收購(gòu)上。公司曾在一段時(shí)間內(nèi)差不多只有1/4左右的收入來(lái)自過(guò)去45年內(nèi)推出的新產(chǎn)品。這些，都直接反映在了公司業(yè)績(jī)上，杜邦豐厚的利潤(rùn)率開(kāi)始下滑，20世紀(jì)70年代中期降至4%以下，而正常水平應(yīng)該是6%11%。

到了一定要改變的時(shí)候了。杜邦決定回到自己的本源上——科技。“杜邦是一家科技公司，一直都是。”杜邦前CEO、董事長(zhǎng)查爾斯·賀利得（Charles O. Holliday Jr，19982008在任）說(shuō)。

當(dāng)然，現(xiàn)在杜邦說(shuō)的“科技”，已不再限于最初的黑火藥混合物，也不再限于對(duì)石油的依賴(lài)。杜邦要把在化工方面的科技精髓與自己所關(guān)注的科學(xué)領(lǐng)域相結(jié)合，比如生物科學(xué)、新型農(nóng)業(yè)、新能源“在一定程度上，我們就是要看看把化學(xué)和生物科學(xué)放在一起后，究竟能共同創(chuàng)造出什么來(lái)。”杜邦現(xiàn)任CEO、董事長(zhǎng)柯愛(ài)倫（Ellen Kullman）說(shuō)——柯愛(ài)倫是賀利得的繼任者。杜邦要在自己的第三個(gè)100年里成為一家“綜合科技公司”，只要是對(duì)科技有要求的行業(yè)，杜邦都希望有自己的成品或半成品。

三大業(yè)務(wù)平臺(tái)

當(dāng)有人問(wèn)柯愛(ài)倫杜邦現(xiàn)在集中于哪些業(yè)務(wù)時(shí)，她不會(huì)向你羅列公司產(chǎn)品名單，而是簡(jiǎn)單地回答：“食品、能源、安全防護(hù)。”這三項(xiàng)業(yè)務(wù)似乎與一家科技公司不太搭界，但杜邦有自己的一套邏輯。

在決定轉(zhuǎn)型之后，杜邦一直在試圖將自己的關(guān)注點(diǎn)、研究方向、研發(fā)資金與世界大趨勢(shì)相匹配。在杜邦看來(lái)，這些大趨勢(shì)就是公司的未來(lái)，就是公司要去的地方。“因此，我們需要明白這些大趨勢(shì)所關(guān)聯(lián)到的科技究竟是什么。當(dāng)弄明白這些以后，就不僅僅是科技的事兒了，而是與世界相關(guān)了。”柯愛(ài)倫說(shuō)。

杜邦的邏輯其實(shí)也很簡(jiǎn)單：2011年，全球人口已經(jīng)超過(guò)70億，人口的激增勢(shì)必會(huì)引發(fā)食品需求的激增，從而要在有限的土地上用優(yōu)良的種子種植出更多的糧食，而杜邦有先鋒良種業(yè)務(wù)——這是1999年賀利得在任時(shí)以76億美元收購(gòu)來(lái)的一家種子公司；迫在眉睫的全球化石能源危機(jī)，已經(jīng)讓幾乎所有國(guó)家都在尋找可替代性新能源，而杜邦擁有用于制造太陽(yáng)能電池板的光電技術(shù)和兩種生物能源技術(shù)；在生命、財(cái)產(chǎn)和環(huán)境安全保護(hù)方面，除了各種不斷改進(jìn)的化工產(chǎn)品，杜邦還新部署了安全與防護(hù)咨詢(xún)服務(wù)。

杜邦這三大業(yè)務(wù)并不局限于美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，而是更多地關(guān)注諸如中國(guó)、印度、巴西這類(lèi)新興市場(chǎng)。正如柯愛(ài)倫一直所強(qiáng)調(diào)的：“杜邦并不是一家美國(guó)本土化工公司，而是一家以市場(chǎng)為導(dǎo)向的全球性科技公司。”杜邦曾把一次董事會(huì)議在印度召開(kāi)了幾個(gè)星期，以幫助公司高管真正認(rèn)識(shí)到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)面臨的問(wèn)題。

雖然現(xiàn)在美國(guó)本土市場(chǎng)為杜邦貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額占到全公司的40%，但是杜邦在美國(guó)本土的市場(chǎng)正在疲軟。從長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)的角度來(lái)看，新興市場(chǎng)正在成為杜邦總體收入中越來(lái)越大的占比。2010年，杜邦收入340億美元，其中新興市場(chǎng)貢獻(xiàn)了27%，僅中國(guó)地區(qū)的貢獻(xiàn)就超過(guò)了30億美元。

科技融入業(yè)務(wù)

如果只是把現(xiàn)有的與所想的簡(jiǎn)單對(duì)映，杜邦并不能成功轉(zhuǎn)型為一家科技公司，關(guān)鍵還是要看科技是否融入業(yè)務(wù)中。

杜邦的科技精髓能讓其研發(fā)出一種可以應(yīng)對(duì)復(fù)雜天氣變化，對(duì)水分需求相對(duì)較低的玉米種子。這樣的話，就能在干旱地區(qū)種植，讓相同數(shù)量的土地生產(chǎn)出更多的糧食來(lái)。杜邦的太陽(yáng)能技術(shù)能讓太陽(yáng)能電池板的發(fā)電成本更低、效率更高，在未來(lái)34年內(nèi)讓現(xiàn)在的電價(jià)降低50%。在電視上你能看到差不多有一半的警察、士兵都穿著凱夫拉纖維防彈背心。現(xiàn)在的凱夫拉纖維與40年前相比，不僅結(jié)構(gòu)更輕巧，還能吸收更多的子彈能量，從而能更好地起到保護(hù)作用。應(yīng)用杜邦的新材料，能以更低的成本制造出同樣明亮、艷麗的彩色顯示器。

讓科技融入業(yè)務(wù)，是讓“平臺(tái)”對(duì)“平臺(tái)”。杜邦首先是把核心技術(shù)形成平臺(tái)，然后再把技術(shù)平臺(tái)形成為產(chǎn)品平臺(tái)，最后以平臺(tái)化的產(chǎn)品組對(duì)映三大業(yè)務(wù)市場(chǎng)，而不是以單項(xiàng)產(chǎn)品對(duì)映市場(chǎng)中的某一狹長(zhǎng)維度。通過(guò)這種模式，杜邦以前繁雜無(wú)序的產(chǎn)品線得以收縮并變得更清晰，業(yè)務(wù)部由過(guò)去的23個(gè)收縮為13個(gè)，從原材料到“半成品”再到“成品”，每個(gè)業(yè)務(wù)部都有自己的技術(shù)平臺(tái)、業(yè)務(wù)平臺(tái)，都有自己的目標(biāo)市場(chǎng)。這樣一來(lái)，杜邦的核心科技精髓就能充分滲透到業(yè)務(wù)中去，并且讓科技根據(jù)市場(chǎng)需求發(fā)揮能動(dòng)效應(yīng)。

2002年，杜邦重新整合既有的高性能纖維業(yè)務(wù)部、化工解決方案業(yè)務(wù)部、無(wú)紡布業(yè)務(wù)部、安全管理咨詢(xún)部和面材部等，成立了安全與防護(hù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。用統(tǒng)一的市場(chǎng)、銷(xiāo)售以及服務(wù)資源面對(duì)客戶(hù)，告訴客戶(hù)只要關(guān)心杜邦提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)，而不要管究竟是屬于杜邦的哪一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“這些產(chǎn)品和服務(wù)都來(lái)自同一個(gè)杜邦。”柯愛(ài)倫說(shuō)。這種平臺(tái)化顯然是有效果的，2003年安全與防護(hù)平臺(tái)營(yíng)業(yè)收入超過(guò)36億美元，同比增17%。

營(yíng)銷(xiāo)變革

再出色的新產(chǎn)品也需要更為出色的營(yíng)銷(xiāo)——無(wú)論它是單項(xiàng)還是平臺(tái)化產(chǎn)品，而這個(gè)任務(wù)就落在負(fù)責(zé)杜邦市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)的全球副總裁、首席營(yíng)銷(xiāo)官高珉斯肩上（Scott Coleman）。

高珉斯的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)理念可以簡(jiǎn)單地概括為，建立一種關(guān)系，建設(shè)一個(gè)社群。高珉斯就是依靠“關(guān)系”和“社群”完成自己的本職工作：一方面要轉(zhuǎn)變杜邦在人們心目中的固有形象，另一面要做好杜邦對(duì)內(nèi)、對(duì)外的營(yíng)銷(xiāo)。但在“關(guān)系”和“社群”這兩個(gè)簡(jiǎn)單名詞的背后，卻是一系列的復(fù)雜實(shí)現(xiàn)——簡(jiǎn)單是由復(fù)雜來(lái)支撐的。

杜邦為自己確立的三大關(guān)注業(yè)務(wù)：食品、能源、安全防護(hù)，也是全球人類(lèi)所面臨的共同問(wèn)題，所以對(duì)這三大業(yè)務(wù)對(duì)映的平臺(tái)化產(chǎn)品進(jìn)行的營(yíng)銷(xiāo)也應(yīng)該是全球范圍內(nèi)的。高珉斯通過(guò)一個(gè)名為“全球合作實(shí)驗(yàn)室（Global Collaboratory）”的全球合作活動(dòng)告訴大家自己是如何把科技應(yīng)用到正確的行業(yè)中，如何聯(lián)合思想領(lǐng)袖、合作伙伴、政府組織，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)手解決食品、能源、安全防護(hù)領(lǐng)域的一些全球最棘手問(wèn)題，即通過(guò)共同解決問(wèn)題的“同事”關(guān)系，把這些人組織在“實(shí)驗(yàn)室”社區(qū)中解決問(wèn)題。杜邦的“全球包容性創(chuàng)新”意味著要讓各國(guó)政府、NGO、各個(gè)行業(yè)，跨行業(yè)邊界、跨國(guó)界來(lái)進(jìn)行協(xié)作，共同解決世界所面臨的根本性、基礎(chǔ)性問(wèn)題。通過(guò)協(xié)作，杜邦想與那些具有影響力的實(shí)體企業(yè)建立一種關(guān)系，告訴這些企業(yè)杜邦或許能幫它們產(chǎn)品更為出色。也就是說(shuō)杜邦的產(chǎn)品和服務(wù)擔(dān)當(dāng)了了一種能動(dòng)性介質(zhì)的作用，可以賦予其他企業(yè)、產(chǎn)品更為卓越的能動(dòng)性的力量。

要告訴全球人類(lèi)所面臨的全球性問(wèn)題，高珉斯的具體做法是選擇全球性的媒體來(lái)合作，比如BBC、美國(guó)《國(guó)家地理》雜志。杜邦贊助了BBC一檔名為“地平線”的節(jié)目，通過(guò)時(shí)長(zhǎng)2分鐘的“微紀(jì)錄片”向外界展示包括杜邦在內(nèi)的世界各地的公司如何在各自領(lǐng)域內(nèi)積極努力，解決人們面臨的共同問(wèn)題。杜邦還贊助了印刷版和在線版的美國(guó)《國(guó)家地理》上的“7 Billion”欄目，旨在告訴人們當(dāng)?shù)厍蛏系娜丝谕黄?0億時(shí)，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)；還與《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》智庫(kù)合作推出了一個(gè) “全球糧食指數(shù)”（ Global Food Security Index），該指數(shù)在2012年7月份推出，主要是衡量105個(gè)國(guó)家和地區(qū)的糧食/食品的可承受力、可用性和質(zhì)量，并刊登在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的印刷版和網(wǎng)站上。

杜邦現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上的投入，可能相當(dāng)于其歷史上營(yíng)銷(xiāo)支出的3～5倍。但這些錢(qián)并不是用來(lái)購(gòu)買(mǎi)多少支全球性的廣告，其中一大部分花費(fèi)在創(chuàng)建更豐富、更深層次的內(nèi)容，并借助傳統(tǒng)媒體或新型社交媒體平臺(tái)快速傳播。“現(xiàn)在的整個(gè)世界是相互交融、連接的，公司只有創(chuàng)建更多嶄新的內(nèi)容才能引起客戶(hù)的關(guān)注，吸引他們的興趣。所以，營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容的制作是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”高珉斯說(shuō)。所不同的是，杜邦不是在每一個(gè)地方都創(chuàng)建單獨(dú)的內(nèi)容，而是一次性創(chuàng)建內(nèi)容，然后在多個(gè)地方復(fù)制，靠?jī)?nèi)容自身的影響力來(lái)傳播，即靠?jī)?nèi)容來(lái)吸引人關(guān)注，并借助“觀眾”來(lái)幫助傳播。背后的邏輯在于：杜邦要告訴大家面臨的共同問(wèn)題是什么，如何共同解決，這些共性決定了營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容的“單一性”。

高珉斯的工作還包括對(duì)杜邦內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)。

如今，杜邦的13個(gè)業(yè)務(wù)線都是相互獨(dú)立的，每個(gè)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人都可以做自己的決定。而高珉斯的做法是通過(guò)設(shè)立唯一跨業(yè)務(wù)線的內(nèi)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售咨詢(xún)部門(mén)，跳過(guò)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域去教授關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售的基礎(chǔ)知識(shí)。

杜邦有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目組，如果哪個(gè)業(yè)務(wù)線需要做產(chǎn)品推廣或渠道分析，這個(gè)組就會(huì)馬上會(huì)“空降”過(guò)去，一起完成協(xié)作——這里的“空降”是天降神兵的意思。

杜邦還有一支50人的市場(chǎng)研究小組，這些人對(duì)專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)需求提供服務(wù)。例如，如何在農(nóng)業(yè)種植上應(yīng)用杜邦的雜交種子就是公司的一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)課題，這個(gè)小組需要弄明白并告訴公司的銷(xiāo)售人員如何與農(nóng)民互動(dòng)，如何向他們介紹良種的特性。畢竟，向農(nóng)民賣(mài)種子與向政府出售為作戰(zhàn)士兵研制的防彈凱夫拉纖維裝甲是完全不同的。

“現(xiàn)在的做法與10年前有所不同，現(xiàn)在，CMO需要跟CIO有更加密切的配合，尤其是涉及數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的時(shí)候更是如此。”高珉斯說(shuō)。他需要與杜邦的CIO結(jié)成伙伴，有時(shí)候也共享預(yù)算，營(yíng)銷(xiāo)和IT聯(lián)合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)策略方面的事情。因?yàn)楝F(xiàn)在很多營(yíng)銷(xiāo)需要把營(yíng)銷(xiāo)、廣告（PA）、公共關(guān)系（PR）內(nèi)容一同做好，要與整個(gè)數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)框架進(jìn)行很好地整合。“數(shù)字化應(yīng)該成為營(yíng)銷(xiāo)、PA、PR不可分割的部分，這在全球是一個(gè)共同的趨勢(shì)。”高珉斯說(shuō)。這種趨勢(shì)下，CMO、CIO、PA、PR在數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)方面需要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要真正激發(fā)他們的激情和潛力來(lái)學(xué)習(xí)，因?yàn)閿?shù)字化技術(shù)是在變化的，而這種變化又是沒(méi)有終止的。