汽車業(yè)要變天了嗎

劉曉芳

大約在4年前，應(yīng)宜倫終于等到了一個機會，給自己搭了另外一個戲臺。

創(chuàng)業(yè)做互動廣告快10年了，他感到數(shù)字媒體比如PC和手機均已被界定和瓜分完畢，光靠賣idea和策略，沒有核心競爭力，數(shù)字廣告的出路一定是技術(shù)化路線，擁有自己的媒介，就像谷歌。

恰巧當(dāng)時，他給上汽集團做了一份“全時在線汽車”的產(chǎn)品定義和規(guī)劃書，可是當(dāng)上汽開始找供應(yīng)商去落實的時候，包括德爾福、博世及日本先鋒在內(nèi)的供應(yīng)商統(tǒng)統(tǒng)都說“這活做不了”。于是，這項連世界上頂級供應(yīng)商都避之不及的項目，重又落到了項目的起草者、廣告人應(yīng)宜倫的手上。

幾乎在同一時期，在地球的另一端，通用的人機工程專家Andy Gellatly接到一個新的任務(wù)，讓他主導(dǎo)凱迪拉克新一代車載信息娛樂系統(tǒng)的研發(fā)。此間，汽車信息娛樂系統(tǒng)如寶馬的iDrive，奧迪的MMI以及福特的Sync也都進入新一輪的產(chǎn)品開發(fā)周期中，并開始露出品牌化運營的雛形。對整個汽車業(yè)來講，這是一個重大轉(zhuǎn)變，意味著車機的信息娛樂功能會得到加強，并有可能在歷史上第一次與性能、設(shè)計等這些傳統(tǒng)元素列到一起，成為汽車品牌增值的一種手段。

不過，問題也隨之而來，Andy Gellatly說，以前通用的車機系統(tǒng)以每個車型的平臺為主導(dǎo)，一般是工程師開發(fā)了各種功能，然后告訴設(shè)計師去美化，設(shè)計師永遠是跟著工程師轉(zhuǎn)，經(jīng)常還會被告知，“哎，不要太離譜了”。而現(xiàn)在企業(yè)開始轉(zhuǎn)向以用戶體驗為價值導(dǎo)向，必須以設(shè)計為主導(dǎo)，啟動一個新的研發(fā)流程，這就帶來了很大的挑戰(zhàn)。

不僅凱迪拉克，寶馬、奧迪及福特等也都面臨同樣的難題。近百年以來，汽車的創(chuàng)新都是零部件供應(yīng)商以車廠為主導(dǎo)，車廠內(nèi)部又是由工程師驅(qū)動。當(dāng)車廠意識到要從“閉門造車”走向“開放造車”的時候，發(fā)現(xiàn)第一阻力竟然來自內(nèi)部和體系。

全球汽車業(yè)由此普遍進入一個創(chuàng)新焦慮期。

內(nèi)耗

“車機屏幕不清楚，巨慢無比，還不能觸摸，什么都看不了，只能聽聽CD”。消費數(shù)碼及移動互聯(lián)網(wǎng)在高速發(fā)展，蘋谷微更是將這波浪潮推向了極致，汽車卻仍停留在CD導(dǎo)航時代，很多車企突然意識到，原來一個國家的科技水平一直都是以汽車發(fā)展為標(biāo)志，而現(xiàn)在卻已被外來行業(yè)遠遠甩在后邊了。

3年前，微軟大中國區(qū)企業(yè)服務(wù)部成立了一個新的團隊，專攻汽車與物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，王強任首席架構(gòu)師。那時，王強經(jīng)常會接觸一些車企的高管，跟他們聊汽車互聯(lián)網(wǎng)，反饋回來的意見大都相同：“我們?yōu)槭裁匆?？”不過，沒持續(xù)多長時間，這種問題便自行偃旗息鼓了。并不是車廠不知道要以消費者體驗為核心，也不是車廠踩不到新技術(shù)的點，而是長期以來的研發(fā)體制固化了，一時難以掉頭轉(zhuǎn)彎。

2012年，當(dāng)年由Andy Gellatly主導(dǎo)開發(fā)的凱迪拉克CUE系統(tǒng)面世，給人第一感覺就像在中控臺嵌入了一個iPad，其操作手法和體驗都與觸屏手機、平板電腦極相似。很多人甚至懷疑這是否是與蘋果合作的產(chǎn)物。不過，Andy卻證實CUE項目是獨立研發(fā)的，而且啟動時間與蘋果iPhone一代基本同期，甚至還要早。也就是說，凱迪拉克與當(dāng)年的蘋果一樣幾乎在同一時間捕捉到了新的消費需求，“我們花了大量資源去調(diào)研，還革新了原來以工程師為主的研發(fā)流程，讓人機交互設(shè)計師、工業(yè)設(shè)計師以及圖形設(shè)計師在研發(fā)初期就參與到工程定義中來”， 作為這一項目的主操刀手，Andy也是這個項目流程的設(shè)計者和資源協(xié)調(diào)者。

盡管如此，CUE的正式面世距離當(dāng)初立項的時間仍然過去了4年左右。寶馬新一代iDrive、福特的新SYNC系統(tǒng)的也基本保持同樣的節(jié)奏。這在所有車廠中已經(jīng)算快的了，這些系統(tǒng)升級都比各自上一代周期快了一倍，但還是沒法和智能終端周期相比， iPhone在同期內(nèi)已經(jīng)升級到第5代了。

在傳統(tǒng)的體制下，車廠的研發(fā)周期都很長。通常車廠會花一年到一年半時間做調(diào)研，然后以此確定某個車型怎么去做，車型里面的娛樂系統(tǒng)，包括汽車電子要如何去改變；在這之后，項目再轉(zhuǎn)到工程體系去細化具體方案，而這個過程又要花一年到一年半時間，再轉(zhuǎn)到采購部門、供應(yīng)商，去定制開發(fā)，這又是2～3年，整個流程加起來至少要4～5年，通常這個周期會長達7～8年。

除了汽車業(yè)固化的體制牽制了創(chuàng)新外，新一代的智能車載系統(tǒng)以及背后的車聯(lián)網(wǎng)需要一套新的技術(shù)、人才及組織體系來支撐。為此，近一兩年來，越來越多的車廠轉(zhuǎn)型更加徹底，成立了一個新的部門，叫車聯(lián)網(wǎng)部?？墒?，這并不意味問題的終結(jié)。

王強在與車廠打交道的過程中，感觸頗深?！笆紫犬a(chǎn)品定義上就容易模糊，以前汽車定義的產(chǎn)品都是實物部件，而車聯(lián)網(wǎng)既有實物產(chǎn)品，又有虛擬應(yīng)用，很多人沒有經(jīng)驗，認知程度低，因此，在定義過程中就會反復(fù)調(diào)整和變化。評估流程更為復(fù)雜，以前輪胎的評估標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)成的，突然來一個在線音樂或步行導(dǎo)航應(yīng)用，現(xiàn)有的人才、知識結(jié)構(gòu)不匹配，有可能連測試人員都找不到”。

另外，車聯(lián)網(wǎng)部也會遇到來自企業(yè)傳統(tǒng)部門的阻力。很多車廠成立了車聯(lián)網(wǎng)部，有的在電子工程部下面，有的是兩個部門并行。當(dāng)車聯(lián)網(wǎng)部對原來的導(dǎo)航儀供應(yīng)商進行評估后，認為其可能不具備做新一代系統(tǒng)的能力，要求引入一家新的供應(yīng)商，往往這時還要通過電子工程部，電子工程部就會說“好吧，拿來測試”，而測試很花時間，最后等都定下來，也許兩年過去了。

不僅電子部，還有營銷部和售后部，如果涉及到第三方，還有采購部，甚至呼叫中心，車聯(lián)網(wǎng)部必須一個個部門去談協(xié)同。原本只是研發(fā)一個新系統(tǒng)，建立一套新的研發(fā)體系，最后卻演變成一次對企業(yè)內(nèi)部資源的重新梳理和整合，其中涉及到資源的協(xié)同和權(quán)益的重新分配等各種問題，都不是一個部門能解決的?！捌囯娮硬坎辉敢獍l(fā)現(xiàn)，最后話語權(quán)落到了車聯(lián)網(wǎng)部，長此以往，也許未來有一天汽車電子部就沒了”。

顛覆

要解決這樣的內(nèi)耗，有什么新的模式？

在上海博泰悅臻網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（以下簡稱上海博泰）總部辦公樓里，有一間很特別的會議室叫做“Cupertino” ，這是公司的頭腦風(fēng)暴室，里面掛著喬布斯的照片及蘋果過去所有的產(chǎn)品路線圖。很多人都知道，美國加州的Cupertino市正是蘋果的總部所在地。從表面看，這是這家公司唯一可以找到的蘋果“入侵”的痕跡。而如果深究下去，就會發(fā)現(xiàn)蘋果對博泰的影響其實是“入骨”的。

如果說車聯(lián)網(wǎng)是一道文火慢燉的官菜，是一盤千變?nèi)f化的大棋，那么，在這盤大旗中，應(yīng)宜倫遇到的問題也逃不脫整體局勢的影響，但是，他接招的方法卻很不相同。

在汽車整個體系下，創(chuàng)新的火車頭是車廠，供應(yīng)商是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中離消費者最遠的一個環(huán)節(jié)，沒有多少創(chuàng)新的主導(dǎo)權(quán)，走的都是定制生產(chǎn)路線。而這個定制生產(chǎn)又主要是圍繞巨頭車廠或大企業(yè)展開，只有這樣才能通過規(guī)模制勝。所以當(dāng)4年前，上汽找到德爾福、博世及日本先鋒這些一流供應(yīng)商的時候，3G汽車都還是一個完全陌生的概念，寶馬或凱迪拉克這樣的企業(yè)也都還在產(chǎn)品定義階段，供應(yīng)商們就更不敢輕易冒風(fēng)險了。另外，供應(yīng)商在這方面的技術(shù)積累也確實是遠遠不夠。

“這跟蘋谷微的創(chuàng)新是完全不一樣”，上海博泰的常務(wù)副總杜平以前任職一家新加坡電子制造企業(yè)，他的觀察帶有鮮明的IT視角，“蘋果的創(chuàng)新來自于整個生態(tài)系統(tǒng)，離不開所有部件廠家的創(chuàng)新，是玻璃屏、高通的CPU、Wi-Fi技術(shù)等各個基礎(chǔ)廠家的創(chuàng)新總和，但部件的創(chuàng)新又不代表蘋果的創(chuàng)新。它的模式勝在一種集成式創(chuàng)新?！?/p>

某種程度上，汽車也是建立在一個完整價值鏈系統(tǒng)上的創(chuàng)新，但它的創(chuàng)新方向是反的，是背向市場的。而蘋果對創(chuàng)新模式的貢獻是將平臺和應(yīng)用分離，應(yīng)用開發(fā)商在iOS平臺上開發(fā)產(chǎn)品，只需要遵循一些基礎(chǔ)規(guī)則就可以，它們更多的不是關(guān)心蘋果在做什么，而是時時刻刻在揣摩如何讓消費者開心，用戶需要什么，蘋果創(chuàng)新的源動力來自市場。

應(yīng)宜倫的加入是對汽車傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系的一次“顛覆”。為了承接上汽3G汽車的研發(fā)生產(chǎn)，應(yīng)宜倫專門成立了上海博泰，而他本人也就從一名廣告人，變成廣告與技術(shù)的“雙面人”。

應(yīng)宜倫是一位策略家，從一開始接受這個項目，就沒準(zhǔn)備按常規(guī)去做。他的目的很明確，就是要“在車聯(lián)網(wǎng)藍海中打造一個全新的價值鏈”。事實也確是按他所設(shè)想的發(fā)展，先在上海，南京和北京三地分別建立了網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)開發(fā)及IT三個核心能力，其中并不包括生產(chǎn)能力。應(yīng)宜倫借鑒蘋果的模式，由博泰自己定義產(chǎn)品，同時嚴(yán)格把控成本和產(chǎn)品品質(zhì)，生產(chǎn)制造全部外包。在尋找供應(yīng)商時，博泰不受上汽傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的束縛，唯“技術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)”，放眼各個行業(yè)，聯(lián)通、新浪、華為，包括之前覺得“做不了”的博世、德爾福都成為了博泰的供應(yīng)商。

這樣一種方式，使得上海博泰的產(chǎn)品創(chuàng)新周期大大縮短，2011年，蘋果Siri在全球剛上市一個月，上汽就發(fā)布了iVOKA語音云駕駛系統(tǒng)，到去年已經(jīng)更新到了第二代。

全新的藍海

在蘋谷微還沒有大規(guī)模進入汽車行業(yè)之前，給汽車業(yè)帶來變化更多的是企業(yè)研發(fā)和價值鏈模式的創(chuàng)新，這足以去刺激汽車業(yè)從內(nèi)部組織架構(gòu)、研發(fā)流程到整個生態(tài)鏈來一次顛覆性的改造。然而，到目前為止，一些車廠基本還停留在“理念先進，行動謹(jǐn)慎，軟硬件落后”的層面。也有像上汽這樣的企業(yè)，愿意大膽引入新興勢力，由一家“深度蘋果化”的企業(yè)——上海博泰來撬動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上的變革。

不同車廠的不同態(tài)度和做法，都是在兼顧自身利益基礎(chǔ)之上綜合考量的結(jié)果。在歐洲，寶馬、沃爾沃和愛立信還共同制定了一個新的聯(lián)盟NGTP（下一代車聯(lián)網(wǎng)框架），已經(jīng)得到了大眾和奔馳的熱烈呼應(yīng)。它們正試圖通過建立一個基本的車聯(lián)網(wǎng)框架標(biāo)準(zhǔn)，目的是將車機終端、第三方應(yīng)用商、服務(wù)提供商以及運營商等實現(xiàn)組件化，這樣能最大限度保護車廠利益，同時讓車廠能變得更加靈活，對創(chuàng)新反應(yīng)更快。

在中國，車廠及運營商們也在干同樣一件事。在去年年底的昆山第二屆車載信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)年會上，一汽、上汽、中國聯(lián)通、奇瑞、中國電信、啟明、博泰、東風(fēng)、中標(biāo)軟件、中標(biāo)普華等企業(yè)也制定出了一個汽車智能化等級評定規(guī)范、5個車載信息服務(wù)人機交互標(biāo)準(zhǔn)和1個車載信息服務(wù)軟件標(biāo)準(zhǔn)體系。

不同的立場也引伸出了兩種不同的變革路線：一種主張以車機終端為基礎(chǔ)去發(fā)展，融合最新消費電子技術(shù)，同時兼顧汽車本身的制造工藝，“吸取IT長處，但不讓你控制我。跟蘋果一樣，誰控制終端，誰獲得主導(dǎo)權(quán)，內(nèi)容都是依附在終端之上”。另一種則認為，未來在汽車內(nèi)，手機屏、車機屏等各種屏都不會是中心，真正的中心在后端的云平臺上，這上面有可能引發(fā)出萬千種變化。

至于未來到底會朝哪種路線演進，一切都還很難說。車廠一定會抵抗被消費電子化，“很長一段時間內(nèi)，車聯(lián)網(wǎng)會成為一個標(biāo)配，應(yīng)用會免費”，但是，它們會在自己的地盤上盡可能通過研發(fā)提升產(chǎn)品的差異性，這是王強的觀點。

然而，車聯(lián)網(wǎng)是一個龐大的價值鏈，會打破原有產(chǎn)業(yè)的界限，帶動上下游不同產(chǎn)業(yè)的融合，這是它的源動力。“智能汽車的創(chuàng)新不是簡單的拿來主義”，應(yīng)宜倫說，一定是從各個行業(yè)中最大或最好的企業(yè)中獲取資源，在這么龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，你需要合作的企業(yè)都是些大鱷，每個公司的市值都在幾百億元甚至上千億元以上，跟它們合作，如何用你的創(chuàng)新去撬動對方最好的資源，才是企業(yè)的核心能力。

以前是大魚吃小魚，現(xiàn)在小魚撬動大魚的時代很可能正在到來。