垂直電商的出路

郭娟

新年伊始，2013年垂直電商第一個大的并購案塵埃落定，對于當事人之一的麥考林也許是個喜訊，但對于麥考林的一位員工就意味著無限惋惜，他叫盛健州，1月5日晚23點，盛健州在自己的微博上寫道：

“3年的時間，麥考林快速發展，融資上市，明天麥網就要和韓國趣天進行合資。3年的時間里，我們一個頻道一個頻道地發布，一個域名一個域名地添加，一個版本一個版本地發布，一次又一次地加班。1個小時后，m18.com將不再屬于我們，心中是多么的不舍。改變未必是壞事，祝趣天麥考林好運，也祝我們自己好運。”

2010年，麥考林風光上市后，便頂著“納斯達克中國電商第一股”的光環；此后不久，光環背后的陰影頻現，麥考林飽受持續虧損、股價低迷、面臨退市的煎熬。這次“一拍即合”的合作，麥考林只擁有合資公司40% 的股權，把它“不擅長”的電商交給合作方，麥考林則回歸到創業的起點——運營實體店和呼叫中心。

或許，麥考林只是個開始，在2013年，這樣的并購還會在垂直電商領域發生。實際上，目前便傳出有幾家企業正在等著“被并購”，還有一些因持續虧損尋求轉型。垂直電商到底怎么了？

表面上看，似乎是流量的問題。2012年互聯網廣告價格飆升，使得麥網、好樂買等不得不放棄砸廣告引流量的方式。對電子商務而言，沒有流量，轉化率就成為空談。流量雖重要，但靠大量燒錢打廣告的方式引入流量就有問題了。淘寶上一些品牌電商，直通車引入的流量只占4成左右，其他流量是消費者循著品牌而去。好的品牌能夠憑借自身的信譽吸引消費者，同時也具備了足夠的溢價能力，還能夠與消費者建立感情聯系，所以，電商的戰爭，歸根結底是品牌的戰爭，這也是今天一些垂直電商出現經營問題后，轉而做自有品牌的原因。

而麥網的問題主要有兩個：一是錯過三年的發展沒有形成自己的核心競爭力；二是不能做到服務專業化。

三年前，麥網遇到了一個中國電子商務發展的最好的起點，彼時的京東還醉心于3C，當當的核心競爭力在圖書，凡客起步伊始，一些淘品牌如韓都衣舍、裂帛、茵曼等剛嘗到甜頭。

三年后，京東、當當成了大而全的電商平臺；凡客在成功運作VT，引入明星代言、如風達的軍事化管理等方面給垂直電商的發展探索出一些有益的嘗試；淘品牌們則形成了一定的品牌感召力，提及裂帛大家想到民族風，提及茵曼會聯想到親膚感，韓都衣舍雖然沒有明顯的服裝風格，但背后的買手制運作也不是一兩天能夠超越的。

麥網的核心競爭力是什么？可以說沒有。其服裝類平臺電商的運作方式被京東、當當輕而易舉地趕超，在同質化的競爭中，麥網不僅無法跟這些平臺電商比流量、比規模，反過來，多數服裝品牌把麥網當作一個非獨斷性的渠道，除了麥網，他們還有京東、當當、一號店、蘇寧易購等諸多渠道。

此外，麥網的服務也算不上專業化，這是服裝類電商的一個通病，它們無法像奢侈品、高端酒類、汽車類電商那樣服務具有專業性。正因為專業化服務是平臺電商無法提供的，淘寶的奢侈品頻道的運營要找寺庫中國，一號店等的高端酒類運作要找酒仙網，還有一些汽車服務網站，更能嘗到專業化服務帶來的不可超越的甜頭。如果紅孩子不被賣掉，它其實可以做得更專業，它的客服能夠通過咨詢，給年輕的媽媽給出育兒建議和商品推薦，這會成為吸引客流的砝碼。

可見，專業化服務是垂直類電商的核心競爭力；而專注于一個特定行業并不意味著一定有專業化服務的能力。那么，對于服裝、鞋類電商而言，前有平臺電商的追趕，后缺乏專業化服務的短板，它們的出路在哪里？

唯品會的經驗或許可以給我們帶來啟發。這家服裝電商的運作方式是資本運作加買手制。買手先去掃尾貨，相當于利用專業知識，替客戶去尋找性價比好的尾貨，然后再通過資本運作，一次性買斷，從而徹底斷絕淘寶上絲賣家跟自己的競爭。京東、當當也不可能培養那么多的專業買手，他們的競爭力在低價和SKU豐富上。

而麥網、瑪薩瑪索、夢芭莎、好樂買、維棉網等等網站，雖然也能提供獨特甚至自有品牌的產品，但它們的產品不具備足夠的專業壁壘，消費者很容易把他們的產品跟淘寶上和京東的產品去比價格，比款式，比流行，它們的商品跟淘寶上雖然牌子不同，但功能相近，是可替代的競爭產品，而不是互補或者唯一，這樣一來缺乏競爭力就是必然的結果。