淺析某國企能源公司財務戰(zhàn)略管理實施

景妍斐

【摘要】A電網(wǎng)有限公司是由國家電網(wǎng)公司出資設立的全資子公司，擔負著給某一線城市安全供電的重大責任。早前，A電網(wǎng)有限公司的財務管理工作以財務制定的明確、財務責任明晰為指向標，對于公司的具體的財務情況、經(jīng)營的成果、資金的保障等等各個方面達到了規(guī)劃的目標；在預算的管理、資金的管理、資產的管理、財務的稽核、財務的信息化和財會隊伍的建設等等各個財務管理相關專業(yè)的工作內容也按照公司規(guī)劃的目標而達到不斷的更新；財務工作逐步在公司的經(jīng)營管理和提升企業(yè)的價值中起到了基礎服務的導向作用、財務保障的作用、決策支持作用和目標引導作用。近幾年，A電網(wǎng)有限公司財務發(fā)展的內外部環(huán)境都發(fā)生了變化。“建設和諧電網(wǎng)”等新觀念、新思路對財務管理工作提出了新要求。2007年開始，A電網(wǎng)公司為了更好的促進自身的發(fā)展，在財務管理方面進行了較大規(guī)模的改革。

【關鍵詞】國企能源公司，財務戰(zhàn)略管理，實施

A公司財務戰(zhàn)略實施：

（一）預算及成本管理

在預算管理方面，公司制定了《全面預算管理辦法》和五個實施細則，逐步建立了財務預算和業(yè)務預算相統(tǒng)一的全面預算管理體系；積極推行全面預算管理，從制度建設、流程設計等方面理順預算管理流程，通過加強編制、下達、控制、調整和考核等全過程管理，公司全面預算管理體系逐步完善。健全預算管理組織機構，明確部門職責風；建立了預算編制模板，體現(xiàn)業(yè)務計劃和財務預算有機結合；建立了以主要生產經(jīng)營計劃、項目計劃為基礎的考核指標體系，預算制度的可操作性得到有效增強，預算考核的剛性進一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理辦法》，樹立大成本理念，推行全過程成本管理，在規(guī)劃、設計、采購、建設、運營等各個環(huán)節(jié)加強成本控制，努力降低各項成本開支。積極推廣典型設計，努力降低建造成本，節(jié)省后續(xù)維修支出；實施集中招標采購，設備和材料成本大幅降低；實行預算總額控制，嚴格可控費用管理，并納入年度業(yè)績考核；開展成本定額研究，制定了500千伏資產的標準成本定額，有效遏制了成本增長過快的勢頭。

（二）資金管理

銀行賬戶管理制定已經(jīng)建立，公司成立了資金結算中心，規(guī)范銀行賬戶管理，營銷賬戶己全部納入財務管理，銀行賬戶管理審批權限上收到公司本部，降低了銀行賬戶風險。資金預算管理得到落實，公司按照年預算、季平衡、月計劃、周調度統(tǒng)一安排，減少了資金沉淀，提高了歸集力度。資金撥付制度進一步完善，資金劃撥計劃性、安全性和及時性得到保障。建立了可靠的資金保障體系，公司通過與銀行簽訂合作協(xié)議的方式，加大了銀企合作力度，深化了銀企合作層面，建立了便捷的資金運用平臺，為公司拓寬融資渠道，獲得了充分的資金保障。充分利用銀行網(wǎng)絡優(yōu)勢和結算優(yōu)勢，大力推廣集中支付，提高資金周轉速度，調整融資結構，加大以低利率的銀行承兌匯票結算電費額度，降低財務費用的支出，拓展利潤空間。債務結構優(yōu)化取得初步進展，公司通過提前還貸、推遲借款，制定詳細的年度融資方案，采取銀團貸款、循環(huán)貸款和貸款置換等多種方式，調整公司融資的長短期結構和品種結構，通過合理確定借還款時間，“削峰填谷”降低資金存量，降低利息支出，提高利息資本化比率，結構優(yōu)化出見成效。由于業(yè)務部門與財務在項目支出的詳細信息的溝通渠道尚不暢通，財務部制定詳細的資金計劃和貸款計劃與實際有所差異，資金計劃的準確性需要提高。

（三）資產管理

公司制定了《固定資產管理辦法》和《A電網(wǎng)有限公司廢舊物資管理暫行規(guī)定》，固定資產價值管理得到了規(guī)范。開發(fā)并使用了固定資產管理軟件，提高了固定資產管理水平，加強并規(guī)范了公司系統(tǒng)廢舊物資管理。大力推行資產全壽命管理和標準成本定額管理，全過程資產管理推進了ERP與EAM整合，為司經(jīng)營管理平臺系統(tǒng)建設奠定基礎，努力實現(xiàn)對資產從規(guī)劃設計、建設、運行、維護直至退役等全過程的系統(tǒng)化、動態(tài)化的統(tǒng)籌管理，在確保安全性的條件下，使項目整體費用最優(yōu)。通過開展“三清理一規(guī)范”、高分先投資調查和資產清理處置工作，進行不良資產清查，建立健全帳銷案存制度，加大清欠追索力度，處理了大量歷史遺留問題，公司資產結構不斷優(yōu)化，資產質量不斷提高。圍繞重組改制，貫徹公司資產經(jīng)營戰(zhàn)略，縮短產權管理鏈條，減少企業(yè)管理級次。規(guī)范多級企業(yè)管理，開展實業(yè)公司產權重新界定。公司固定資產管理專項工作被國網(wǎng)公司評為系統(tǒng)內標桿單位。

（四）財務管理信息化

在財務管理信息化方面，公司在已投入使用的遠光賬務處理及報表管理、固定資產卡片管理、資金監(jiān)控、現(xiàn)金流量及債務管理系統(tǒng)等的基礎上，規(guī)劃建設公司經(jīng)營管理平臺，將業(yè)務信息與財務結合，提升財務管理水平。目前公司經(jīng)營管理平臺以500千伏資產為核心的試點工作于2007年1月上線，旗下兩個試點單位運行良好，為公司的經(jīng)營發(fā)展起到了推動作用。各單位、各部門間信息北水平發(fā)展不均衡，信息資源利用率偏低，“信息孤島”問題突出，財務與業(yè)務信息不完全匹配，相互集成困難，制約了對信息的有效利用。在加快公司經(jīng)營管理平臺建設過程中，需要進一步明確國網(wǎng)公司使用的遠光財務管理系統(tǒng)與公司經(jīng)營管理平臺之間的關系，以保障公司財務管理的穩(wěn)定。

（五）融資戰(zhàn)略

A電網(wǎng)的融資戰(zhàn)略應立足于滿足公司投資戰(zhàn)略產生的資金需求，維持公司正常生產活動和企業(yè)發(fā)展的需要，同時公司在此基礎上注意公司的資本結構的優(yōu)化，合理選擇籌資的渠道和方式，降低資本成本和籌資風險。

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