淺析企業內部控制與風險管理

邸琨 董輝

【摘要】隨著全球經濟一體化進程的加快，企業內部控制與企業風險管理的概念已經越來越清晰。特別是經歷了全球金融危機后，企業的管理者也清楚的意識到隨著企業的日益發展，經營風險也隨之擴大，企業內部控制與風險管理能力成為決定企業市場競爭力及經營管理水平高低的關鍵和核心。加強企業內部控制與風險管理已經成為現代經濟社會和企業管理不可逆轉的趨勢。

【關鍵詞】金融危機，內部控制，風險管理

企業目標是一個企業在未來一段時間內所要達到的預期狀態，它由一系列的定性或定量指標來描述。現在社會的企業目標實質上就是實現企業價值的最大化。在實現企業目標的過程中，首先要做的就是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業的發展終極方向和目標，即企業戰略管理，包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。然后就是為了實現已確定的發展終極方向和目標，對企業整個生產經營活動進行決策，計劃、組織、控制、協調并對企業成員進行激勵，即企業經營管理。最后就是為確保企業發展終極方向的正確和企業目標的實現，對企業可能遇到的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，用最經濟合理的方法來綜合處理風險，并將產生的結果控制在預期可接受范圍內，以達到最大的安全保障，即企業內部控制與風險管理。前兩大管理事項在當今企業的企業管理中已占有很重要的地位，然而卻忽略了最重要的企業內部控制與風險管理。

巨無霸企業為什么會在一夜間崩潰？

大家是否都還記得2008年9月15日引爆全球金融危機的特大新聞？因美國銀行和巴克萊銀行放棄收購，擁有158年歷史被譽為“債券之王”，華爾街上的巨無霸之一的“雷曼兄弟”宣布正式進入破產保護程序。隨即“雷曼兄弟”的市值從前一個周末的460億美元暴跌至僅1.45億美元。美國的這五大投資銀行無一幸免，貝爾斯登宣告倒閉，美林被收購，高盛、摩根士丹利轉型，全球性金融危機由此引爆。花旗集團在2006年集團股價曾高達55.70美元、市值為2，772億美元，然而花旗集團2008財年的稅前虧損高達530億美元，導致2009年3月5日，集團股價跌至0.97美元、市值縮水至55億美元，縮水幅度達到98%。同樣命運的還有美國國際集團，2007年初集團的股價為72美元、市值達1，900億美元，當年該集團盈利為60億美元，然而2008年第四季度該集團虧損617億美元，創美國公司歷史上最大季度虧損記錄，2008全年的虧損高達990億美元，導致2009年3月該集團股價跌至0.50美元、市值縮至10億美元，美國政府不得不注資1，730億美元拯救。受全球金融危機影響的只有投資銀行和保險公司為代表的金融行業么？當然不是，各個行業都在經歷著這場全球金融危機。2009年4月30日，具有85年歷史的美國第三大汽車廠商克萊斯勒公司宣布申請破產保護。2009年6月1日，一度被視為美國經濟的象征與動力，具有百年歷史的美國第一、世界第二的汽車廠商美國通用汽車公司也向法庭申請破產保護，成為美國有史以來最大規模的行業破產案。昔日世界汽車龍頭不得不依賴政府的資金援助以維持日常運行。福特汽車公司也未能幸免，遭遇到前所未有的困境，2009年第三季度福特汽車公司虧損額將近30億美元，盡管虧損額度比通用汽車公司少很多，但是其銷售額下降了22%，僅有311億美元，比通用汽車公司更加不容樂觀。

正如匯豐集團前主席龐·約翰對這次全球性金融危機的總結“過去摧毀一座金融帝國可能需要一個很漫長的過程，但是在現在，即使是經營了上百年的金融帝國也可以在一夜之間傾塌。”這充分印證了一條顛撲不破的古訓：“瓦罐不離井上破“。管理者在企業的經營過程中忽略了最重要也是最基本的管理事項？企業內部控制與風險管理。

有沒有措施可以防止這種情況發生？

此次席卷全球的金融危機雖已漸行漸遠，但它帶來的沖擊和影響卻沒有消失。無論是外國的企業還是中國的企業，無論企業的規模是大還是小，均無一幸免。此次金融危機所暴露出管理者對企業內部控制與風險管理的輕視甚至是忽視的錯誤觀念。企業缺乏應對危機的機制和內部控制沒有發揮有效的作用、內部控制與風險管理未能發揮免疫系統的功能。

企業內部控制與風險管理作為現代企業管理理論和方法，對于完善內部管理、預防和控制各種風險、順利實現組織目標、保護資產的安全與完整，具有不可忽視的作用。如何保證企業財會信息真實可靠，構建有效的內部控制和風險管理機制，已經成為當前企業管理者們關注的重點。

企業內部控制與風險管理

企業內部控制是由企業的管理層（即董事會、監事會等）和全體員工共同實施的，以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管作為目標，旨在合理保證經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，通過全方位建立過程控制體系、監督檢查生產經營業務全過程而形成的企業管理規范制度，同時也是提高企業經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的過程。風險管理是內部控制的發展和延續，內部控制進一步的提升就是風險管理。風險管理又名危機管理，由企業的風險管理部門實施，應用于企業戰略制訂并貫穿于整個企業經營當中，即指在企業生產經營過程中，企業的風險管理部門對可能會影響到企業的各種風險因素進行識別、分析和評估，并且管理風險以使其在該企業的風險容量之內，為實現企業的經營目標提供合理保證，即以最低成本實現最大的安全保障。

企業內部控制與風險管理是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段，可以視為企業的免疫系統，它們的關系密不可分。在今天，企業內部控制和風險管理理論發生了巨大變革，兩者已開始逐步融為一體。首先兩者的構成要素是一致的，同時兩者都是促進企業實現經營目標的過程，這個過程要組織企業各個層級的人員實施，而且兩者確保實現企業的經營目標均包括戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。

絕大大多數企業對內部控制的了解還停滯在內部牽制階段，即遇到具體問題多強調靈活性，使內部控制制度流于形式，失去了應有的剛性和嚴厲性。隨著全球經濟一體化進程加快，企業將會面臨更大的經營環境變化和來自各方面的經營風險，如籌資風險、投資風險、開拓市場的風險、產品集中度的風險、客戶結構的風險、擔保風險、信用風險、法律風險、管制風險、聲譽風險、技術風險等，同時企業間的競爭也將越來越激烈。無論是什么樣的風險，企業都應該建立可以識別、分析和評估風險的機制。企業內部控制與風險管理的完善不是一朝一夕的，只有企業提高對企業內部控制與風險管理的意識和重視程度，建立和完善企業內部控制與風險管理制度，在企業經營管理中才能真正發揮出企業內部控制與風險管理的功能，促進企業的發展，從而改變由于企業原有內部控制制度的內容和方法不能滿足新經濟形勢的發展要求，造成的內部道德風險、營私舞弊、激勵機制失效、會計信息失真等現象。“得控則強、失控則弱、無控則亂”，由此可見，完善企業內部控制與風險管理，對于完善公司治理結構和信息披露制度，保護股東的合法權益，增強企業市場風險駕馭能力，有著非常重要的意義，同時也是衡量現代企業管理的重要標志。

我國企業內部控制與風險管理現狀

早在2004年中國航油公司（以下簡稱“中航油”）的事件中，中航油沒有按照國家不準海外國企以盈利為目的涉足衍生品交易的相關規定，不僅把石油期貨作為賺錢的主要手段，而且在期貨合同的損失值超過公司風險管理手冊所規定的50萬美元的上限時，一意孤行，最終造成了5.54億美元的巨額虧損而倒閉。湘潭電纜廠原廠長陳某集總經理、廠長、黨委書記于一身，在人事政策、企業管理等方面獨斷專行，內部審計機構形同虛設；在她在任的三年左右時間內，這個年產值25億元的國有大型企業由盈利變為虧損3.61億元。這兩個案例充分說明了我國企業在內部控制與風險管理方面是相當薄弱的，企業缺乏對自身的市場定位和對行業發展前景的認識，很多企業將內部控制片面理解為內部會計控制、成本控制、資金安全控制等，有的企業對內部控制的認識甚至還停滯在內部牽制階段，風險意識不強，風險評估控制普遍不足，風險管理工作薄弱，抗風險能力差。導致企業無法組織和建立未來競爭中所需的資源和競爭力；企業的組織架構紊亂，不能配合企業戰略的實施，難以整合提升資源；企業的業務流程松散，業務部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加價值；企業的激勵機制不足，缺乏全面完備的績效評估制度，人才的成長落后于企業的發展；企業的信息技術落后，信息技術運用程度較低，難以為企業提供決策支持；企業的資金管理低效，缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成資金運用率過低；企業的監管機構不健全，”一股獨大”的情況嚴重，權力過于集中并且駕馭于內部控制之上，導致整個企業的治理結構相互制衡的作用缺失；此外“企業長官”的意識相當嚴重，企業經營決策都在于領導拍腦門，根本沒有科學合理的決策機制和對決策機制的有效制衡；還有些企業形式上已建立較為完善的法人治理架構，名義上決策權在董事會，但實際上仍舊是個別領導說了算。

隨著全球金融危機的爆發，巨大的市場風險和流動性風險考驗著各行業企業的抗風險能力，即企業內部控制與風險管理體系。我國企業不得不面臨全球經濟增速放緩、國際市場進口需求降低所帶來的沖擊和不斷變化的國際市場環境等一系列問題。要想在逆境中發展，我國企業必須要從企業自身的實際情況出發，根據企業的發展方向和經營目標及時調整并不斷完善內部控制制度，使企業內部控制制度朝全面風險管理方向提升，增強企業的抗風險能力。

如何做好企業內部控制與風險管理？

現階段企業的管理者對企業內部控制與風險管理的問題上存在著多種觀點。筆者認為，內部控制與風險管理是兩個不同范疇，在企業管理中，兩者同時存在并相互依存。兩者雖存在著必然的內在聯系，但并不是相互包含的關系，更不是簡單等同關系。企業要想在激烈的競爭中脫穎而出并且長久的發展，企業的管理者不僅要有競爭意識，還要具備風險意識。要認清自身企業的現狀，及時調整和不斷完善企業內部控制與風險管理政策，構建體現全面風險管理的內部控制新機制，對風險進行全面有效管理。

企業首先要設立專門的企業內部控制與風險管理部門，以便及早發現并消除企業潛在的風險點將風險損失控制在最低限度。企業在選聘內部控制與風險管理部門人員時，不能一味的引進“外援”，也不能全部從內部選拔。因為內部控制與風險管理部門的人員必須要清楚知道企業經營的各個環節，這樣才能做到隨時留意并且能夠及早對企業可能會面臨的各種潛在風險進行有效識別。當然，只有自身行業的專業經驗也是不夠的，同時也要針對企業自身所處的行業領域，引進熟悉了解該行業法律法規政策、曾經接觸過該行業歷史案件的專業法律人士，這樣可以在企業未來的經營活動中，針對所遇風險的類別提供相對權威性的法律意見。這樣的組合才能做到站在企業整體的高度從內部控制的角度出發根據企業自身的實際情況對所遇風險進行全面的風險評估，為企業的管理者提供更有力、客觀、全面的風險管理的建議和解決方案。企業內部控制與風險管理部門的人員要將平時工作中遇的風險、采取的解決方案和最終結果全部記錄歸檔，并且根據自身需要選擇適合自我的風險因素劃分方法對這些風險案例進行進一步的細化分類，以方便日后如果再次遇到類似風險，采取更為迅速、有效、合理和科學的解決方案。

企業內部控制與風險管理是在企業日常運營中所產生的一種信念或態度，風險識別意識就是這種信念或態度的基礎。風險識別意識不僅能夠直接反映出企業的整體價值觀，而且也體現了企業風險管理的狀況。如果一個企業只有管理層和企業內部控制與風險管理部門人員有風險識別意識，那么在企業內部控制與風險管理部門人員在指出自己發現的潛在風險點時，會引起其他部門人員的不滿，使得問題無法及時順利的解決。為了避免這種情況的發生，企業不僅要明確企業內部控制與風險管理部門的核心地位，同時也要利用各種渠道、途徑培養企業員工的風險識別意識。企業各職能部門要按照系統性原則，根據企業內部控制與風險管理的構成要素，全面梳理流程，識別風險，修訂和完善內部規章制度和業務流程，加強事前防范、事中監控和事后管理，明確流程中各個環節、相關崗位的銜接方式和操作標準。

企業內部控制與風險管理是一項系統工程，也是近年來企業管理者們共同關注的重點問題之一。企業管理者要根據本企業的實際狀況，制定適合本企業發展的內控管理規范機制、強化企業內部控制與風險管理體系，才能有效提升企業的綜合競爭力，確保企業發展終極方向的正確和企業目標的早日實現。

參考文獻：

[1]胡杰武、萬里霜。《企業風險管理》清華大學出版社2009年出版

[2]劉文京.《德勤企業風險管理服務-企業全面風險管理概述》德勤會計師事務所2007年出版

[3]德勤中國風險智能榜評審委員會。《中國企業風險管理白皮書》德勤會計師事務所2011年出版