高職院校組織管理執行乏力成因與提升對策*

王玉環

（淄博市技師學院 山東 淄博255068）

高職院校規模擴大以來，其管理效能及管理體制逐漸成為人們關注的熱點問題。 卓越的領導者重視“兩手抓”，一手抓戰略，一手抓執行。 優異的戰略決策依賴于優異的執行力來實現，而執行力的實現程度取決于執行主體在組織系統中作為的程度與效度。 戰略是同質的，易于復制，而執行力是組織文化的內涵，是推動單位協調運轉的動力。 沒有執行力，就沒有競爭力，組織就不可能走向卓越。

執行力的內涵

談到執行力，一般理解為“執行并完成任務的能力”。 狹義的執行力可以指一個人的執行力或某一件事的執行力等；廣義的執行力是指一個組織、 一個企業的執行力，也即企業、組織在達到目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素， 對這些影響因素進行規范、控制及整合運用，就可提高執行力。 組織執行力就是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現組織戰略的綜合能力。

因此，可以從三個層次去理解“執行力”：第一，執行力是完成執行的能力及手段，包括個人執行力和組織執行力。 第二，執行力是一個系統的概念，與組織行為具有密切的關系。 組織執行力不等于成員個人執行力的累加，關鍵是要看人員、戰略、流程等因素是否相互協調。 第三，執行力是動態發展的一個概念。 不同的單位有不同的發展階段，在不同的階段中執行重點及執行力的高低也有所不同。

本文討論的執行力特指高職院校的組織執行力。 所謂學校的組織執行力，就是學校的每位成員在共同愿景的引導下，在創建良好執行條件的基礎上，貫徹落實學校制定的各項戰略決策，實現學校戰略目標及促進學校發展的能力。

影響執行力的主要因素

根據企業管理的有關理論，執行力的三個核心流程是戰略流程、運營流程和人員流程。 企業內正式或非正式（約定俗成）的做事方式實際上就是所謂的流程。 企業要進行一系列的活動來創造價值，而流程就是進行這一系列活動的方式?！笆裁词钦_的事” 這個問題由戰略流程來解決，“如何正確地做事”這個問題由運營流程來解決，“如何選正確的人”這個問題由人員流程來解決。 結合三大流程的作用，對影響執行力的主要因素可歸結為以下幾個方面。

戰略目標 執行的前提是科學合理的戰略目標。 一方面，決策目標指向要清楚， 執行方案要簡潔，并清晰地傳達給執行者，使其明確使命，從而提高執行質量和執行力；另一方面，戰略目標一定是可執行的，這是提高執行力的基礎和前提。

人員素質 戰略實施的基礎是人，人員素質是影響執行力的重要因素。執行是普通員工的任務，更是每一個層級人員的共同任務。 想要形成良好的執行力， 對不同層級的人員就要求具有不同的素質。 同時，也要營造良好的執行文化氛圍。

組織架構 科學有效的組織架構為戰略目標的實現奠定基礎，為整體運行機制提供運行平臺。 合理的組織架構可以使各個部門暢通運轉、降低內耗；不合理的組織架構會使戰略在執行時障礙重重。

管理制度 科學完善的管理制度是解決執行力問題的基本保障。 制度不僅可以讓員工在履行工作職責時有章可循， 它也規范了員工的行為，同時，管理者可以據此明確責任制，制定獎懲制度，完善運行機制，嚴格監督審查機制，不僅提高運行效率，也能規避管理風險。

激勵機制 員工的情緒或心態是組織能力外化為組織實踐的內在動力源。 按照需求層次理論，科學的激勵制度能夠滿足職工的需求， 使員工的熱情得到調動，激發每個員工的潛力，極大地增加團隊威力。 激勵機制缺失會抑制員工的主觀能動性，導致執行乏力。

高職院校執行乏力的成因

多數高職院校是合并而成的，因員工結構、機構設置、管理理念等制約，導致有的高職院校管理態勢松散，內耗現象突出，致使執行乏力，成為院校發展的“瓶頸”，主要成因如下：

管理理念跟不上發展需要 規模擴大以后，管理者沒有經過系統培訓或進修，其管理思路仍然依賴于傳統的管理模式，沉溺于文山會海與應酬之中， 認為管理就是權力，管理就是“管人、管事、管物”，做管理就是當 “領導”。 突出表現為：重管治輕經營、重定式輕市場、重經驗輕創新， 習慣于發號施令，缺乏服務意識； 部門之間推諉扯皮，辦事效率低下。

組織機構設置不合理 多數國辦高職院校沿襲了科層級的組織結構。 第一，這種“金字塔”式組織機構執行起來便于集權， 但是，因為職能處室專業指導能力不足，而習慣于發號施令，凡事均要研究研究，文件層層簽，工作層層推，致使執行過程過長， 辦事效率低下，影響下一層級工作積極性。 第二，崗位設置過于繁冗。 機關人數過多，很多優質教師資源滯留在機關處室，系部師資力量不夠，頭重腳輕，發展后勁不足。 第三，職能部門之間缺乏配合與協調。 設置崗位多，都要有事做，都要寫總結，都要開大會，都要收報表。 造成管理內耗，基層部門常常在行政命令中應接不暇、疲于應付。

制度設計不科學 有的制度浮在表面，不具有可操作性；有的制度朝令夕改，教職工無所適從，最后導致真正有效的管理制度出臺時得不到有效執行； 有的制度設計不合理，不具備激勵作用，對戰略目標無引領功能；有的制度缺失溝通辦法，領導沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層， 導致教職工目標指令不明確，不了解所要執行的命令，執行中大打折扣； 有的只有對教學一線的約束制度， 卻缺失對職能處室的約束制度，執行過程太長，出現“有報告有簽批無落實”的現象，打擊基層單位的工作積極性。

干部隊伍能力短板 多數中層管理者出身于中職或技工院校，培訓少，交流少，管理能力有限。 有的來自教學崗位，往往重業務輕管理，缺乏全面管理的經驗，市場應變能力不足， 決策的前瞻性不足，找不準執行的契機或薄弱環節，執行效果不佳；有的來自于純管理崗位，往往重管理輕業務，重權力輕運營，專業指導能力不足，習慣發號施令，缺乏帶動團隊執行的素養和精神，人為制造內耗，降低執行效率。

執行過程缺乏監督 有些學校在實際工作中存在著重布置、輕監督、忽視檢查的問題。 不監督，不檢查， 或者雖有檢查但缺乏力度，有成績的不鼓勵， 有責任的不追究，干好干壞一個樣，干與不干一個樣，難以保證有效執行。

提升高職院校執行力的對策

學校執行力的建設是一項綜合性、系統性工程，它需要整個系統中各層次、 各部門的通力協作，確保各項決策計劃得到有效的貫徹，共同促進執行力提升。 根據高職院校運轉特點， 結合工作經驗，需要從干部隊伍、組織結構、執行制度、監督機制、執行文化等方面來提升高職院校執行力。

建設一支素質優良的干部隊伍 執行力就是任用會執行的人，培養一支高執行力的干部隊伍非常重要。 首先是把好干部選拔關。高層管理者要改變用人思想，切實把作風扎實、紀律嚴明、業務素質高、管理能力強的干部任用到關鍵崗位，所謂“用正確的人，做正確的事”。其次是把好干部培養關。完善學習培訓制度， 建立學習型組織，培養學習型干部。 加強管理理論、專業技能和思維方式等方面的培訓，加強外出交流參觀學習，開闊眼界，拓展思路，提高其“正確做事”的能力。 再次就是把好干部使用關。 實施目標管理，配套業績考核，目標層層分解，責任層層下遞，賞罰分明，激勵先進，引導后進。 最后要構筑透明、 有效的監督制度，保證監督渠道暢通，避免執行過程走偏。

設置扁平化的組織結構 組織結構扁平化減少了管理層級，能夠使信息傳遞暢通，使上層政策的下達以及基層信息的反饋快速及時，提高管理效益，節省管理成本，這自然就會提升執行效果。 因此，為了提高管理效能，很多院校采取了院系二級管理制度。 這種扁平化管理模式使決策者更加接近辦學一線， 使教學系成為辦學的主體。主要目標是：（l）實現管理從科層化向專業化的轉變， 強化服務理念。 扁平化組織結構以系部為主，倡導二級系部的自主管理。 （2）弱化精簡非專業的行政組織機構，精簡人員，為職能部門減肥，設立綜合服務，弱化行政管理取向。 （3）充分發揮系主任崗位功能，加重系主任崗位責任，促使二級院系自主抓專業建設、抓教研、找市場。 （4）明確界定崗位的責、權、利。 管理學理論認為，責權相應是推動執行力的靈魂。 校級職能部門應側重于宏觀管理、目標規劃、制定政策、配置資源，強化監督檢查、專業指導與服務等功能。 二級院系主要履行教學、科研、學生管理、職稱聘任、專業建設、招聘計劃、內部考評等職責，并合理支配二級經費。

構建科學的執行制度 （1）完善專業管理制度。 科學的管理制度是解決執行力問題的基本保障，制度不僅可以讓員工在履行工作職責時有章可循，也界定了員工的行為范圍。 管理者可以據此明確責任制，制定獎懲辦法，完善運行機制，嚴格監督審查， 提高運行效率，規避管理風險。 （2）建立健全考核機制。 根據總體發展目標，將指標層層分解到各部門，下達《工作目標責任書》， 并依據各崗位所承擔的職責，制定分類考核辦法，成為業務部門及員工的行動指向，發揮主觀能動性，努力達到目標。 （3）建立健全激勵機制。 根據戰略目標及改革要求， 制定科學合理的激勵機制，以引導全體職工朝著共同的目標而努力。 第一，逐步推行全員聘任制，形成“能者上，庸者下”的公平競爭機制，對工作考核確實不合格的人員，要形成待崗并降低工資使用的機制，激發員工個人的執行力。第二，改革分配機制。確定合理的分配要素和分配模式，完善教職工收入分配辦法。 設立工作量津貼，收入分配向教學系傾斜，強化多勞多得、優績優酬的意識，拉開收入差距，激發教師從事教學工作的熱情。 第三，改革職稱評聘辦法。師資短缺是所有高職院校發展的短板。 為了將師資向教學一線引流，學院可以根據師生比例確定各系的教師聘任名額，并將評聘權力下放到二級院系，吸引有專業技術職稱的管理人員主動承擔教學任務，以激發職工從事教學及教研工作的熱情。 第四，工作流程精細化。著名企業家韋爾奇說過：“所謂執行力，就是實務運作的細節。 ”在執行力中，細節是最個性化和不可復制的。 因此，對于重要業務，要設計“工作流程進度表”，使工作流程精細化。 “進度表”的內容一般包括確定關鍵業務流程、確定流程核心內容、明確流程運作部門、規定流程運作時間和確定流程評估標準等五個步驟，內容明晰，進度明晰，結果明晰，檢查有據。 每個流程由專門的負責人牽頭，相關部門人員組成一個團隊，使學校的各項工作在團隊合作下產生協同放大效應。

構建科學合理的監督溝通機制 科學的監控機制是提升決策執行力的保障。 監控機制的建立，要在分析執行主體特征的基礎上有理、有力、有節地進行，既不能對執行過程管得過多，又不能完全不加控制。 監控部門要有必要的組織協調、 通報情況和處理問題的權力。 同時，還要有完善的責任追究機制，對不作為、亂作為的行為嚴肅追究責任。 溝通貫穿于決策執行的全過程，溝通不暢容易造成執行的“腸梗阻”。 通過建立校領導接待日、黨委工作擴大會、職工代表大會等制度，使下情上達、上情下達，可以有效解決執行過程中產生的問題，促使執行力提升。

構建特色執行文化 學校特色的執行文化，是指學校每位成員自覺將自己的行為準則及奮斗目標與學校發展目標耦合，主人翁精神能夠得到充分挖掘，向心力得到凝聚，形成團隊力量。 個人的執行力歸集于部門執行力，部門執行力歸集于組織執行力。 學校特色的執行文化由此形成，學校的價值觀及辦學理念在員工內心深處扎根，讓每個員工的一切工作行為成為自覺。 打造學校特色的執行文化，一般應從以下措施入手：一是學校特色執行文化的定位。 學校要根據所處的地域環境、辦學條件、文化積淀等，提煉出特色并選擇主體語進行定位。 如某學院的辦學定位：技能是特色，強項是管理，優勢是就業。 這詮釋了學生培養的整個流程。 二是學校領導成為執行文化的主推手。 高層管理者的價值觀、行為方式和思想理念對于組織文化的塑造、 形成具有決定性的影響，這是因為高層管理者的言行舉止對其他所有成員起示范作用，會在無形中影響他們的思想和行為。 學校領導者的言行及決策，往往成為各級執行者做事的鏡子和行動的標尺。 三是豐富執行文化建設的手段。 要把執行力與校園文化建設結合起來，通過開展作風建設等主題教育活動，促進教職員工工作作風的轉變。 要通過讀書、論壇、講堂等方式，大力宣講執行力理念，形成各種有利于決策執行的氛圍。 總之，要通過執行文化建設，深化執行人員的目標感、責任感、使命感、緊迫感，最終使學校在強有力的執行力中實現發展目標。

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