龍湖基因

文│劉國衛 太博睿智國際管理咨詢服務公司董事總經理曾任職龍湖地產集團人力資源總監

徹底“去家族化”

一個民營企業，對職業經理人最大的弊病就是“家族化”問題，這一點，龍湖從早期做得就很“決絕”。在龍湖，當年除了吳亞軍和蔡奎外，沒有一個親屬在公司里工作，即便是所謂的老員工也是在一個公平的考核體系下公正地競爭，高層決策也不是一言堂。在很多家族企業著力培養自己的下一代作接班人時，龍湖已然形成了職業經理人的體制，從來沒有想去延續祖傳基業的想法，從邵明曉擔任CEO中可見一斑。

龍湖管控模式是高度專業化、極度扁平化、充分授權的組織結構設計與戰略目標、結果與自我激勵導向的管理控制系統的結合，有效地規避了親疏遠近的問題。這就不難理解為什么龍湖在仕官生培養及高級人才引進中如此的成效卓著，用開放公平的心態掃清人才的心理屏障。

清晰定位和管控法則

龍湖戰略定位經過精心設計，管控模式設計、人力資源策略緊緊圍繞區域聚焦戰略這一核心，多要素相互配合與支持，形成一種Michael Porter所說的戰略匹配（strategic fit）。

堅持精英人物的管控法則：尋找專業能力與品質值得信任的員工，給予清晰的戰略目標和充分的資源、授權，并通過有效激勵，激發出“旺盛的求勝欲望”。

龍湖組織設計的突出特點是高度專業化、極度扁平化，再輔之以充分的授權，就使得決策鏈條非常短。龍湖總部是典型的“戰略型總部”，集團對地區公司項目運作充分放權，培養其獨立生存能力，總部主要依靠專業影響力而非行政權威工作。清晰而明確的戰略，高授權的管控模式，集團和區域的清晰的角色定位，形成了高效率的運營和人性化的管理。

簡單直接的溝通工作文化

針對地產行業人才的 “掠奪性”特點：龍湖制定了90分位的薪酬架構來吸引和獵取人才，同時通過精簡的人員編制和高強度的工作來提高人工效能。

引進仕官生制度補充新鮮生力軍，通過3～8年的時間實現“引進”和“自生”的人才供應鏈。在績效考核方面用最簡單的“績效+潛力”模式重分類、輕打分的方式快速有效的鑒別人才。培訓方面通過內部分享機制提升技能，引進外部培訓教材提升方法論和開闊視野。開放的文化+清晰的戰略+科學人性化的管控法則+貼切的人力資源策略，這就是龍湖競爭力的四個最重要方面。

未來的挑戰

一個有優秀基因的龍湖當然也會面臨著階段性的問題和困境，就像任何一個青春期發育過快的孩子，總是會有這樣那樣的營養不良，龍湖目前或不遠的未來將面臨的問題,企業文化傳承問題首當其沖。龍湖從2007年開始搭建集團的架構，2009年年底開始快速的區域擴張，外部人才的引入遠遠超過自身的人才培養，各個行業優秀公司的人員進入，帶來的是不同公司的文化導向。尤其是高層人才的引入，文化習慣和風格的差異化是不言而喻的，龍湖要注意幫派化傾向。吳亞軍是踐行式的文化傳承，更多地依靠的是自身的職業化及個性化的行為潛移默化地影響著龍湖人。所以在其退位后，那么誰可以繼承龍湖的文化傳承的舵手呢？一個企業的文化基因是需要幾十年甚至上百年的正向傳承才可以根植于企業的血脈之中。

其次，人才瓶頸問題需要突破。龍湖從1994年成立，到2009年上市時僅有5個城市公司的規模，但從2010年開始，短短的2年的時間擴展到14個中心城市，這樣的擴張速度顯然會造成人才的短缺。早年龍湖行業領先的薪酬定位與激勵在業界的影響力很大，但是隨著地產人才的掠奪式的競爭，優勢在慢慢減弱，同時面臨的是自己培養的大量中、高層管理人員流失。

更重要的是區域化運營水平均衡的問題。兩年的擴張速度超過過去的15年，對于龍湖的 “依靠專業能力與品質值得信任的員工，給予清晰的戰略目標和充分的資源、授權，并通過有效激勵，激發出旺盛的求勝欲望，實現戰略目標”的模式，難免會出現區域和項目的差異化結果。所以這兩年龍湖在個別區域出現的產品問題和客戶滿意度的問題。