北京律師業規模化發展研究

■吳慶寶(北京市司法局副局長)

當前，我國律師業的競爭發展主要表現在規模化(公司化)、專業化(團隊化)、品牌化，律師所業務的高端化、國際化等方面。隨著中國經濟不斷改革開放，外國的企業要走進來，中國的企業要走出去，國際化、一體化將成為一種必然趨勢，加入到國際化市場競爭已經是大勢所趨，北京的規模化、專業化律師所已經率先跨出國際化競爭的步伐，這也是北京律師業最具競爭力的體現。律師事務所(以下簡稱律師所)規模化發展已經成為北京律師業發展趨勢。

一、規模化律師所向高端國際化發展

(一)規模化律師所總體發展概況

1、北京律師業在律師行業中的發展概況

北京律師業發展方向上呈現出規模化、高端化趨勢，其中不乏中小律師所之間通過強強聯合向規模化過渡的特點。自2003年改制至今，北京大成律師所在律師人數上率先突破千人，目前該所人數已超過2000 人。2009年、2010年，大成律師所在《亞洲法律事務》(ALB)“中國律師所規模20 強”和“亞洲律師所規模50 強”評比中連續兩年排名第一。北京盈科律師所緊隨其后，截至2010年底，盈科律師所北京總部人數達到1400 人，已建成13家國內分所，而且國際化業務發展勢頭非常迅猛。

2011年，北京市100 人以上規模化律師所達到24 家，占全行業1609 家律師所的1.49%;50 ～100人的中等所43 家，占全行業的26.72%。外國所駐京代表處96 家，港澳所駐京代表處17 家，共計113 家。由于規模化律師所占比過低，絕大多數中小所缺乏明確的業務定位和有效的管理，已經嚴重制約了律師所做大做強，整個行業很難走出國門與國外律師所同臺競技。

2、大所小所發展模式比較

(1)大所小所發展趨勢。北京律師業整體發展上呈現出“大所越來越大、小所越來越小”的發展趨勢。隨著新《律師法》于2008年6月1日實施，個人律師所如雨后春筍一般大量涌現。僅2009年一年，北京批準的141 家律師所中，有48 家是個人律師所，超過了1/3。在一些城市，個人律師所幾乎占到了新成立律師所的80 ～90%。浙江省的個人律師所數量目前已經達到全部800 多家律師所的近30%。在北京律師協會2010年度公告中，至少有50 家個人律師所的執業律師只有創辦律師一人。截至2011年12月，北京市個人律師所達到240 家，占全市1609 家律師所的14.91%，而規模化律師所近年來則罕有設立(注:資料來源于北京市司法局2011年律師行業統計)。

(2)市場多元化需求。 “大所越來越大、小所越來越小”現象的出現體現了市場需求的多樣性，規模大小沒有對錯之分，律師所的規模從來都是表象，規模是為律師所定位服務的。近年來發展迅猛的大成律師所和盈科律師所，以及穩步發展的金杜、中倫、君合等律師所的戰略定位都是綜合所，因此規模效應是他們追求的目標。為跨國企業、大型公司或單位提供項目式法律服務的綜合性大所必須建立各種各樣專業化團隊，單憑個人的力量很難勝任這些高端非訴業務項目，而中小律師所(包括個人所)更多地定位在為特定客戶或者普通民眾提供單項或者私人化的法律服務。在法律服務需求日益多樣化的今天，綜合性大所和專業化小所都有其存在的社會價值。

(3)市場競爭力比較。相比較而言，規模化律師所的競爭力更強，非訴業務、國際化業務拓展空間更大;由于公共積累較多，抗風險的能力也更強;由于注重品牌的樹立，其社會影響力和號召力也更加強大。而中小型所更多依賴于創始人個人魅力，特殊的業務領域，或者突出的專業化特點，業務拓展的高度和廣度都會隨著時間的推移而受到產業和政策發展的影響。當然，規模化律師所也有其自身的困惑，例如所與所之間業務雷同，同業競爭愈發激烈;業務轉型不如中小型所更快捷，規避風險的靈活度不如中小型所。不過，一旦規模化律師所業務得到市場認同，其發展速度和團隊化競爭優勢則勢不可擋。

3、亟待改變的管理模式

(1)多重身份交織致管理無序。包括做傳統業務的規模化律師所在內，國內律師所大多屬于松散型聯合，基本上屬于來去自由，沒有過多權利義務負擔，不存在舍不得離開的情形;核心合伙人多半既是投資者又是管理者，多重身份交織使合伙人精力和注意力分散，疲于應對。而合伙人會議或者管委會也難以對管理人員予以充分的授權和有效的激勵，導致引進的職業管理人員進退兩難、無所適從，進而導致律師所無序發展或者無奈由合伙人“輪流坐莊”。

(2)難以形成有效管理和決策。懂法律業務的合伙人往往不懂管理、不善管理、不愿管理、不敢管理，導致合伙人會議或管委會流于形式，難以形成科學論證、科學決策，即使形成決策和規劃，也很難得到強有力的執行。而懂管理的人往往不懂律師業務或者不了解律師所的運行規律，導致律師所即使聘請了具備管理知識和管理經驗的人，也難以對律師所“望聞問切”，形成有效的管理和完善的風險控制體系。

(3)喪失規范管理作用。合伙人即使被推選為執行合伙人、執行主任或者管委會主任，也往往忙于自己或者自己團隊的業務，甚至需要著書立說、維護客戶關系、參加大量的社會活動，由于其精力、時間和管理知識制約限制，難以形成對律師所的全面把握和有效管理。而且，合伙人會議或者管委會也缺乏針對執行合伙人、執行主任或者管委會主任的監督與制約、獎勵與懲罰制度，導致合伙人會議或者管委會被高級合伙人“架空”或者被創收能力強的合伙人“把持”，實際上失去了管理機構應有的規范管理作用。

松散的管理模式代表了北京律師業絕大多數律師所的管理現狀，面對日趨激烈的市場競爭，這些明顯不符合行業發展要求的管理模式亟待改變，需要向規模化律師所管理模式靠攏。

(二)規模化律師所特點

規模化律師所具有以下特點:

1、大多成立較早

成立時間較早，大多具有十多年甚至二十多年的執業歷史;也有的規模化律師所是由多家中等所、小型所合并而成，以重組、合并形式后來居上。例如北京中聞律師所與北京貝朗律師所、北京中業江川律師所合并成立新的北京中聞律師所，據其網站介紹，有律師和合伙人近200 名，躋身規模化律師所之列。而國外規模化律師所一般具有上百年的歷史，管理相對規范，有著成熟的營銷模式和穩定的專業化運作方式，律師所的凝聚力也較強，這一點恰恰是我國規模化律師所應當學習和借鑒的。

2、統一的制度與文化

規模化律師所具有較為完善的管理規章制度和律師所文化;基本上是按照模范公司組織的形式進行運作，逐步形成了符合本所發展的文化內涵。

3、辦所指導思想統一

規模化律師所的創始合伙人和高級合伙人一般具有開拓進取的精神和做大做強的長遠發展思路。其中央和地方國家機關豐富的工作閱歷，或者高等院校、海外留學等良好的學習、教育背景，能夠支撐其將律師所當成事業來奮斗，并能夠團結凝聚一批律師精英與其共同實現理想。規模化律師所經歷了多年的沉淀，擁有多名執業律師、多家分所，某些法律服務項目獨占鰲頭，在業界享有較高的知名度、美譽度，這與以規模化律師所主任為核心的管理團隊(高級合伙人會議或者管委會)的苦心經營與精心策劃是分不開的。

4、執業人數較多

規模化律師所的執業律師人數眾多，均在100名以上，不含實習律師、律師助理和行政、營銷人員，這也是我們所說的規模化律師所應當具備的基礎條件。從其盈利能力來看，應當是今后法律服務業的中堅力量，在各類律師所中是盈利能力最強的。由于其內部管理機制健全，具有較強凝聚力，故發展潛力巨大，可持續性更強。

5、業務相對集中

規模化律師所承辦的業務以金融證券、房地產、公司投融資、知識產權、反傾銷反壟斷等涉外業務、工程建設與房地產業務等非訴訟業務為主，有自己的特色業務和利潤增長點。換句話說，大型規模化所專業化業務比較突出，市場份額比較穩定，業內知名度相對較高，更便于向深層次開拓業務，獲得更豐富的利潤增長點。

6、業務和客戶穩定

規模化律師所擁有高端業務和較為穩定的大客戶，保障規模化律師所具有較強的市場競爭力和持續創收能力。規模化所在業內樹立了自己的信譽和服務品牌，大客戶是愿意將法律服務業務交給其辦理的，久而久之，便形成了穩定的客戶關系，使得規模化所業務占有率逐年穩步增長。

7、管理制度較為健全

規模化律師所由于律師眾多，都成立了合伙人會議(類似于公司的股東會或者股東大會)，作為律師所最高權力機構，并從高級合伙人中選舉產生管委會成員，組建管委會(類似于公司的董事會)，作為合伙人會議的常設機構，執行合伙人會議的決議，對規模化律師所實施管理。規模化律師所管理運行架構一般較為合理，合伙人一般都劃分有不同的等級和專業分工。規模化所具有完善的律師、合伙人進入、退出機制，團隊協同開展業務與專業分工制度和利益分配制度。

8、普遍設立多個分支機構

規模化律師所都有自己多個國內分所甚至國外分所，分支機構基本覆蓋大城市和經濟發達地區;只是各個規模化律師所對自己的分支機構管理模式不盡相同。目前，公認比較科學的分所與總所關系架構為，分所與總所統一為一級核算，分所的業務和財務都在總所監督、管理之下，分所要對總所負責，相當于分公司與總公司的關系。

9、硬件設施齊全

規模化律師所的硬件設施齊全，一般都有自己購置的辦公場所和完善的信息管理技術與信息交流平臺，各個分支機構人員能夠享受與總部標準一致的辦公環境，可以及時得到服務平臺提供的學習交流信息，便于總部與各分支機構業務上的溝通與拓展，更有利于年輕律師學習、實踐和成長。例如中倫律師所聘請微軟公司設計了本所專屬的通訊網絡技術應用和交流管理系統。

無論是在營銷策劃還是發展速度上，無論是在管理模式還是分配機制上，規模化律師所各有千秋，各自發展優勢可圈可點。但是“大”并不代表“強”，“多”并不意味著“精”。北京一些老牌規模化律師所已經意識到傳統管理和分配模式面臨危機的嚴重性和改革的緊迫性，已經或者正在進行一場“壯士斷腕”式的改革(改良如過于溫和，肯定難于奏效)，借鑒一些優秀律師所的管理模式，盡快過渡到現代管理模式上來。

二、定位準確是規模化律師所發展的基石

上個世紀九十年代的中國律師業，幾個關系要好的律師湊在一起就可以創辦一家合伙制律師所，每個合伙人律師在這個平臺上各顯神通，將律師當做自己的職業。這時候他們還談不上對律師所的明晰定位，基本以法律顧問和訴訟業務為主，產生了很多大牌律師，但很少有強所出現。比較有影響的主要有中國法律事務中心、中國律師事務中心、康達律師所、陸通律師所等。在過去的30年中，中國律師所的許多管理和發展問題都被律師業務的高速發展所掩蓋，而站在中國律師制度恢復重建30年的時點上看，這些問題開始越來越多地受到行業的關注和重視。當合伙人們都在強調律師所的“人合”而非“資合”的時候，當每年年底合伙人律師將各自的創收“吃光分凈”的時候，當合伙人因為理念不同而分道揚鑣的時候，一些率先覺醒的合伙人律師開始反思其中的可持續發展問題。

(一)律師業發展模式之比較

1、規模化律師所模式

規模化所要講究專業化，起碼要確定數個(通常6 ～8 個)訴訟與非訴專業領域，大的領域下還可再細分，尤其非訴法律服務項目的確立要準確、針對性強，不能一味追求大而全，一旦盲目追求全面占領市場，可能就會離失去原有市場不遠了。

2、專業化律師所模式

純粹中等規模的專業化所，則應當確立3 ～4 個主要相關專業，追求精益求精，穩定和發展自己的市場份額。例如以知識產權為主業的律師所，可以在訴與非訴業務同時兼顧的過程中，兼做商標代理、專有技術的法律推廣等業務。

3、小型化律師所模式

小型專業化精品所，則宜以某一個領域作為自己發展的主業，做出自己的品牌優勢，與大型規模化所和中等專業化所形成優勢互補的態勢，對整個市場起到拾遺補缺的作用，同時又不失自己占有的領域，還能在自己擅長的領域中起到其他律師所不能取代的作用。

4、發展模式選擇

在上述三種發展模式的選擇上，首先傾向于綜合規模化所的模式，其次可發展中等專業化所的模式，小型專業化精品所模式應當成為法律服務業的補充;同時可由規模化所兼并，或者發展成為中等專業化所，或者相互合并成為規模化所、中等專業化所模式;不贊同市場上存在大批盈利能力不強、甚至連年虧損的小型綜合性律師所。

5、生存和發展基礎

穩定的客戶群是律師所生存和發展的基礎。不論是規模化所、中等專業化所、小型專業化精品所，如要保持可持續發展，有穩定的市場營收業務，必須保有穩定的客戶群。否則，律師所的穩定性會被動搖，律師所的生存和業務拓展也會受到直接影響。

(二)規模化為改革發展首選

1992年前后，乘著改革開放的春風，律師所打破了體制束縛，特別是合作制、合伙制律師所的大量涌現，律師業獲得了快速發展，此可謂律師業第一次改革。2003年，大成律師所雖然已經成為規模上的大所，但稱不上是強所。大成律師所的幾位創始合伙人開始反思，經過多日的閉門磋商和激烈爭論，大成律師所最終明確了戰略定位和發展方向，就是要做綜合性的國際大所、強所，并開始了改革和創新，逐步形成了“議、決、行、監”的民主管理體制，大成律師所隨后走上了跨越式的發展之路。與大成律師所一樣，中國的許多律師所并不是一開始都有自己明確的定位，而是在發展遇到瓶頸時主動或者被動地選擇發展道路，明確律師所戰略定位和發展思路的。此可謂律師業第二次改革。而當前，律師業面臨的是第三次改革。

規模化律師所有力的競爭性主要體現在以下幾個方面:其一，較為容易形成自己的優勢品牌，有利于形成市場競爭力。其二，核心業務突出，發展有保障，隨著市場競爭力的增強，核心業務會更加突出。其三，收益穩定增長。依靠品牌和業務優勢，規模化律師所收費往往是中小律師所的數倍、十數倍，充分體現品牌價值和高收費的市場化效果。其收入分配也更趨合理化，適當增加公共積累，為日后發展留有余地。其四，整體發展有后勁。律師最擔心的是沒有業務做，沒有穩定收入。在業務細分之后，律師所的團隊操作更加科學，業務發展也更為穩健，律師們不再為業務拓展發愁，律師所的凝聚力增強，為做大做強打下良好基礎。因此，規模化應當成為北京律師業改革發展之首選。

(三)適度的規模擴張

律師所發展的戰略定位非常重要，但是，發展策略上的失誤也會給律師所發展帶來隱患，而有些隱患將是致命的。單就律師所規模來看，律師所的規模是由律師所的戰略定位和市場需求決定的，當然也與律師所管理者的思路密切相關。金杜律師所的發展非常穩健，原因就在于其擴張是根據市場需求而定，而不是人為地盲目擴張。

1、有選擇的設立分支機構

有沒有這樣的情況，即還沒有業務的時候，就開始設立分所或者代表處，當然有。例如大量的國外律師所在我國國內設有代表處，雖然大多數不能辦理業務或者沒有直接辦理業務，但這為以后的業務開展，或者與我國國內律師所的合作奠定了基礎。北京的律師所在其他省市設立分所，或者在境外設立辦事機構，多數是開展業務的，但也有的只是起到窗口的作用，為以后的業務開展打基礎、做鋪墊。所以，設立分支機構原則上應當開展業務，對于沒有開展業務的，如確有需要，其存在就是合理的，應當予以肯定和支持。

2、避免無序的規模擴張

不計成本人為地追求規模擴張，單純追求律師數量而設立分所、辦事處，隱患也就隨之產生。因為在管理體系尚不健全的情況下，盲目設立分所等辦事機構將產生很大風險，其中既有人的風險，也有制度的風險。分支機構的管理如果不能有效地納入總所的體系之中，分支機構再多也必然是一盤散沙。即使總所的管理體系能夠導入分支機構，但是律師所的文化也很難在短期內移植、滲透到分支機構，難以短期內被分支機構全盤接受，這樣的分支機構仍然難以成為律師所的一分子。不能融為一體的分支機構將形同虛設，反而會給律師所整體發展帶來風險。單純貪大求快的發展模式，將會給事業帶來毀滅性的災難。

三、合并促進律師所規模化發展

(一)國際化律師所合并的典范

律師所規模化發展會帶來國際化，規劃得當的合并是提高市場競爭力的要求，也是增強國際競爭力的有效手段。霍金·豪森律師所和路偉律師所合并完成后，新律師所的規模將躍居全球前10 名，年收入將達18 億美元，并將擁有分布在全球的2500余名律師以及40 多家分支機構。對此，路偉律師所北京辦事處新聞發言人認為兩國際律師所保有的文化和核心價值觀——即協同合作、團隊精神和公共服務方面將為全球律師業樹立榜樣。 《亞洲法律事務》分析認為，新律師所將有足夠實力抗衡Baker＆McKenzie(貝克·麥肯錫律師所)和CliffordChance(高偉紳律師所)(均為全球頂尖國際化律師所，此前均歷經數次大規模合并;由不同國籍、不同文化背景的律師組成，是許多國際律師所規模化發展效仿的典范)①郝佳、渠曉卉、尹麗著: 《律所合并潮涌上海灘》，載于2010年11月8日《法制日報》周末版。。霍金·豪森律師所和路偉律師所跨國的、大規模的、大膽的合并，以及兩律師所此前所做的精心準備及合并后的管理、運作等，對國內律師所合并非常有啟發。

(二)國內律師所合并的實踐

經過30年的發展，中國法律服務市場剛剛走向成熟。目前，國內律師所的合并，有的是為了進一步整合資源，有的是為了調整業務方向，更多則是從長遠發展的角度進行戰略性準備。

在2009年中國排名前10 位的律師所中，北京金城同達律師所、上海錦天城律師所、北京中銀律師所等5 家律師所均曾經過合并。國內大型綜合性律師所之一、上海錦天城律師所于1999年由上海錦聯律師所、長城律師所、上海天和律師所合并而成，如今該所在上海、北京、深圳等地均設有辦公室，跨國公司業務、反傾銷業務、公司證券和訴訟等業務劃分非常細致。由金誠律師所和同達律師所2004年合并組成的金誠同達律師所在資本、證券、知識產權等領域均享有盛譽。北京中銀律師所由原中銀律師所和正泰律師所于2008年6月1日合并而成，合并的原因是雙方都想通過合并來實現專業互補、擴大規模、吸引人才、提升業績。

綜上所述，根據法律服務需求的多樣化，綜合性、專業化、適應國際發展需求的規模化大所是北京律師業發展必然趨勢。規模化律師所必須通過專業服務贏得市場份額和競爭優勢，同時，在進行規模擴張時，必須注意避免盲目擴張所帶來的發展隱患。要通過穩健擴張律師所規模，同時提高律師所核心競爭力，才能在國內和國際法律服務市場上，建立自己的優勢地位，推動整個律師行業長期穩定和健康發展。