提升團隊執行力

入刊理由：

一個團隊中難免存在一些單打獨斗的孤狼，管理者孜孜以求的卻是希望整個團隊能擰成一股繩，通力協作、共同發力，如此，才更能體現一個團隊的要旨，才能提高團隊的執行力，完成組織所賦予的使命和任務。

現實生活中，經常存在這樣的情況：一個只有四五個人的小團隊，都可能出現大家悶頭做事、各干各事的情況，到最后，才發現彼此之間的事情不是干重復了、就是因為銜接度不夠需要重頭再來。這些重復、低效問題的存在，對團隊執行力造成了極大的破壞性影響。

要解決這些問題，顯然需要推倒這些橫亙在團隊成員間的協作障礙，才能提升整個團隊的執行力。

典型的協作障礙問題

相互之間缺乏主動溝通。說到這里，不禁想起十幾年前的事情。那時我曾是某企業戰略發展部總監，這是一個只有12個人的部門。某天，就一個新產品上市，企劃開完頭腦風暴會，統一好思路之后，安排部門里的賴俊和蘭斌兩人完成這份新品上市的企劃報告，分工是兩者各寫一部分。顯然，這樣的一份報告由兩個人協同完成，一定需要他們二人間相互溝通、相互激發、統一思路。可是當我看到兩者如期交上來的報告時，簡直哭笑不得，因為兩者的報告內容互不搭調，完全不是基于統一的思路梳理下來的，根本就無法融合成一個報告。

問題出在哪兒呢？在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時候根本就沒有溝通，而是悶著頭各干各的。這是一個非常值得思考的問題。實際上，后來我還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾，平常還挺融洽的團隊伙伴，在做事的時候相互之間經常會缺乏互動與溝通，這種情況究竟是怎么發生的呢？

究其原因，是因為每個人都期待著對方能更加主動，所以你不跟我溝通，我就不跟你溝通，誰也懶得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力強的不屑于溝通——我自認能力比你強，你得來拜我的碼頭聽我說；能力弱的怕溝通——大家平級，你連一個領導都不是，我如果做得差一點被你評頭論足，豈不是既沒有面子又顯得自己無能。可以想見，這種情況在好面子的知識性員工之間更容易出現。

事不關己高高掛起。站在一個團隊的立場來講，團隊中的每一個成員都在為完成共同的團隊目標而努力工作著，團隊會講究分工，張三、李四、王五會各自負責一些事情，這意味著盡管分工有割裂，但趕工需協作。但現實的問題是，只要分好了工，明確了各自的主體責任，就意味著安排給張三的事情，在李四和王五看來，就不關他們的事了，他們要做的就是把自己分到的任務做好。這是再常見不過的現象了！許多企業的銷售人員之所以會常聽到客戶說“你們怎么又來了？”就和這個現象有關。

長興藥業是中國醫藥工業企業中的前30強企業之一，該企業實行的是虛擬事業部制，主要分為新藥公司、普藥公司等四個業務單元，每個業務單元都有一套相對獨立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協同較差等問題也是很明顯的。比如，新藥也好，普藥也罷，在醫藥商業公司層面，面對著一個數目龐大的共同適用的渠道商群體。周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作，面對同一家企業不同的銷售人員輪番上門“轟炸”，客戶問出一句“你們怎么又來了？”的問題，自然就是一件不難理解的事。

但是，如果各個分公司能夠將已開發及擬開發客戶進行備案，對新客戶開發來講，比如小張約同小李一起拜訪，或者是增加各個分公司銷售團隊間的交際，尤其是負責同一個區域市場的銷售人員之間的交際，他們之間的協同和共享就會有很大的改善。

推倒協作障礙

執行力不是管理者向下屬卸責的借口。對管理者來講，團隊執行力不好，最大的責任一定就在管理者自己身上，因為管理者是這個團隊的領頭人。要想推倒團隊成員間的協作隔閡提升團隊執行力，管理者自己就需要做一個有執行力的人，承擔起屬于自己的責任。其中很重要的一點是，要著力于建立起兩個機制。

為協作者建立溝通機制。其一是管理者與協作下屬之間的溝通。許多管理者對下屬安排好工作及分工之后就不管不問，到要結果或者是下次例會的時候，一聽取匯報，才發現需要協作的下屬還站在各自的山頭，沒有相互靠近，時間耽擱了，結果也缺乏保障。盡管管理者堅持結果導向并沒有錯，但良好的結果卻是以良好的過程為保障的。管理者和協作下屬之間應保持一定的溝通，對關鍵事項或關鍵事件節點進行過問和管控，以確保大家在正確的軌道上行進。

其二是團隊協作者之間的溝通。大多數的管理者都在為團隊成員之間的溝通不主動和協作不良著急上火，卻沒有意識到如何主動為分工協作的下屬設計一些保持溝通和協作緊密性的機制。針對這個問題，可以采用以下兩種方法：一是把主動性和能力稍強的下屬設定為某項協作事件的組長，用榮譽與責任對這個人加碼，去溝通和強化協作的積極性；二是將協作下屬的溝通時點劃定好，比如為協作下屬設定好類似兩天或三天一次的碰頭會，確保他們的必須性溝通。

建立榮辱連坐機制。某個部門或者是某個團隊成員，如果未能履好責做好事，部門負責人及具體的負責下屬自會受到相應的責罰。但針對那些分工協作的下屬，這些獎懲卻又往往分割得過于粗暴與簡單，比如在分工協作的四個人甲、乙、丙、丁之間，如果甲出問題拖后腿了，只會處罰甲，而不會對乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任務，可能最終還是需要他們中的某人或某幾個人去完成。

這或許算是在責罰甲的過程中，對捂嘴偷笑、看熱鬧的另外三人的連坐處罰。實際上，有時候管理者需要有意識的打破這種常規，將連坐處罰或獎勵機制進行前置設定，將分工協作的甲、乙、丙、丁進行緊密的捆綁。比如事先就設定好，分工協作之間的下屬誰出問題了，其他的協作者也需承擔相應的責任。這種機制有利于分工協作的下屬保持主動溝通和自我協調的積極性，有利于獲得更好的成效。

反復宣講。在每一個下屬看來，協調自己和另外一個或幾個同事之間分工協作的關系是領導的事。而管理者除了著手建設以上兩個機制之外，另外重要的一點就是需要反復宣講和灌輸團隊協作的理念，讓這種理念深入每個團隊成員的心間。

在許多企業部門（即山頭）、小組（即派系）、個人（即團隊個體）的背景下，對牽涉到跨崗位、跨部門合作的協作者之間的成果與問題進行掃描、總結，而后表揚或警告與處分，從團隊的運作來講，應該成為一種常態，而不是偶爾下下的“陣雨”。

與此同時，還要提醒那些擅長分化制衡的管理者，你們所需圍繞的是讓自己團隊的每個部門、每個小組以及團隊中的每個成員保持你追我趕的競爭心理，而不是制造除此之外的內訌與窩里斗，要以提高團隊的組織績效和執行力為目標，鏟平妨礙協作和執行效率的一個個“山頭”！

責任編輯：田 碩