內部招聘，如何實現效率、效用雙提高？

【編者按】

由于信息的不對稱性，企業外部招聘存在著招聘失靈的問題，內部招聘可以及時矯正外部招聘的失靈，激發員工的積極性，優化企業人力資源配置，為越來越多的企業所青睞。然后，內部招聘同樣存在著風險與局限，怎樣通過有效的方法來規避這些風險和局限，提高內部招聘的效率和效用，值得企業進行認真的思索。

企業招聘的“新寵”——內部招聘

2012年11月，興業銀行發布公告稱，董事會已通過聘任陳錦光、李衛民和薛鶴峰三位副行長的決議，三位擬聘任的副行長均來自興業銀行分行管理層，通過興業內部選拔擢升，行內選拔已然成為興業銀行的傳統。吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中將“自家長成的經理人”列為基業長青企業的一大特征。許多行業領軍企業都十分注重人才的內部培養和招募。在中國大陸，聯邦快遞75%的經理或者高級經理都是從內部晉升的，中國區乃至亞太區的許多高官最早都是聯邦快遞的機坪操作員、銷售員或遞送員。每當有新的崗位空缺時，公司總是優先考慮內部員工。聯邦快遞會定期拿出一定數量的領導崗位在公司內部公開招聘，凡具有競爭實力的員工均可通過公開招聘上崗。與之對應的是，聯邦快遞的員工離職率非常低，在其他公司還在為如何挽留核心員工而頭痛時，聯邦快遞早已形成一整套完整的員工培訓和晉升體系，讓員工伴隨企業不斷成長。日本索尼公司每周出版的內部小報中有公司各部門的“求人廣告”。公司職員可以自由而且秘密地前來應聘，他們的部門上司無權阻止。這種獨特的人事管理制度為索尼公司的年輕職員提供了施展才能的廣闊天地，凡是有能力的職員都能找到自己比較滿意的崗位。

在經歷了金融危機后，企業普遍加大了內部招聘的力度。根據中人網的一項調查，23.64%的企業在金融危機中采取了重新規劃人員配置、調整組織結構的方式，如取消招聘計劃、內部人員合理調動等。其原因在于外部招聘存在失靈性，同時也表明內部招聘越來越得到了管理者的認可。

優勢與風險：內部招聘面面觀

在企業界，與外部招聘相比，無論是領導重視與支持的程度，還是招聘的人數，內部招聘都處于次要地位。這其中的原因一方面是受傳統“外來和尚好念經”觀念的影響；另一方面，企業內部制度和相關流程的規定，也可能限制員工在企業內部的合理流動。但由于招聘的信息不對稱性，外部招聘的失靈幾乎不可避免，內部招聘的優勢日益凸顯。

內部招聘包括提拔晉升、職務調動、工作輪換等形式，和外部招聘相比，有其獨有的優勢。從企業員工的角度來說，內部招聘為員工提供了進入公司再選崗的機會和新的職業發展途徑。從企業的角度看：

組織和現有員工之間相互比較了解，組織可以得到現有員工的準確資料和績效信息，減少做出錯誤招聘決策的概率。同時員工也了解組織的運營情況、價值觀和文化，因此員工對組織不滿意的可能性就降低了；

內部招募創造了晉升和流動的機會，能夠激發員工的工作激情，實現人崗更優匹配，提高公司整體的績效；

內部招聘成本較低，與外部招聘相比，內部招聘在評價、測試和背景資料調查方面，能節約一定的人力、物力和財力，而且招聘的速度快；此外，對于大型的集團企業，往往同時存在著部分崗位人員過剩與不足的問題，通過內部招聘調節人力資源在不同部門間的配置，既減輕了企業裁員帶來的成本壓力，也達到了內部人力資源的充分利用。

雖然內部招聘有諸多優勢，但內部招聘與外部招聘一樣有失靈的可能，并且存在各類風險，例如，易導致“近親繁殖”，帶來政治斗爭和小團體現象，使組織變得封閉，不具備外部招聘所具有的企業形象宣傳與推廣功能等。

針對內部招聘的風險和缺陷，企業人力資源部門要采取相應的舉措，積極規避“雷區”，提高內部招聘的效率和有效性。

提高效率效用：內部招聘大有學問

許多卓越企業在其長期的管理實踐中積累起了內部招募方面的經驗，形成了適合自己企業風格的內部招募文化，寶潔和聯邦快遞正是這方面的翹楚。

日用消費品巨頭寶潔培養頂尖人才的方法是通過內部選拔建立一個反應快速高效的團隊。寶潔有一支嚴格的“內部培養領導項目”，該項目會追蹤每個經理的工作表現，保證他們能勝任下一個職位。

在寶潔最高層級的50個職位中，每一個職位都有三個候選人備選。如果一個年輕有為的品牌助理想成為首席運營官，寶潔會盡可能多地給他機會去鍛煉。公司可能會讓他去做卡思卡特（Cascade）洗滌劑的助理經理。隨后，他可能在加拿大負責洗衣店的產品，最終掌管整個東北亞的業務。公司為13.8萬名員工建立了一個綜合數據庫，宛若一個龐大的“星群”，對其中每顆“星星”的月度和年度能力審核進行追蹤。在這個過程中，“寶潔人”在一起討論他們的商業目標、下一個期望的職位以及他們在培訓其他員工時所做的工作。當出

寶潔的內部選拔管理機制

現職位空缺時，例如，在一個東歐國家有個職位空缺，人力資源負責人就可以根據工作表現審核列出那些能勝任的員工，并能在短短在一個小時內找到人填補這個空缺。

柯達的內部人才培訓提拔法

柯達公司同樣十分注重人才的內部選拔，并且從培訓中選拔人才，具體的作法是：以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人才，再以相關的培訓和發展課程對其進行培養，以便更好地利用現有人力資源的潛力。

為尋找到合適的人選，柯達公司設置評估中心對候選人進行評估。評估作業一般在當地旅館進行，每次有12位候選人參加。候選人于周日晚到達，次日早晨進行評估作業。周一下午離去，6名評審則多待一天以討論評估的結果，并決定合適人選?？逻_公司的評估作業包括現場實況操作及角色扮演等，個性剖析也包括在內。雖然這類評估作業成本很高，但公司認為價有所值。對每個人的優缺點做出誠實的評估后，那些被認定具有領袖才能的候選人就可參加“團隊管理技巧發展課程”。課程分兩階段，第一階段課堂教育主要傳授實務培訓與經驗，歷時7個星期。為保證理論與實務的融合，受訓者通常一星期上課，隨后一星期又回到工作崗位，如此交替進行。第二個階段歷時6個月，受訓者將有機會表現他們的領導才能。他們必須認定一個目標，并盡力完成。在培訓即將結束時，由經理人員所組成的小組進行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司要求。

內部招聘注意事項大盤點

綜合寶潔和柯達公司以及其他行業領先企業的成功實踐，在企業內部招募過程中需要注意以下幾個方面。

首先，高層管理者要重視員工的職業生涯規劃管理。公司要成立職業生涯管理委員會（組成人員一般包括企業最高領導者、人力資源管理部負責人、職業顧問、部分高級管理人員、企業外部專家等），制定企業每年的職業生涯管理年度策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發展道路進行指導和監督。各職能經理們也要重視這項工作。其次，確保員工職業生涯管理體系化。職業生涯管理并不是獨立存在的，它與人力資源管理的其他各模塊息息相關。企業在制定人力資源規劃，以及在具體實施人員招聘計劃、輪崗計劃、培訓計劃、晉升計劃時都要考慮到。如在招聘時一定要做到人職匹配，在考慮人員晉升時強調沒有培養接班人的就不能晉升。

建立完善的員工職業生涯規劃體系

內部招聘若是沒有完善的制度做保障，其將有可能在“近親繁殖”或“派系爭奪”中陷入無序發展。雖然從長遠來看，內部招聘是符合公司的發展戰略與利益的，但短期內勢必在一定程度上影響原部門的工作，從而可能引起原部門領導的抵制。在制度上作出規定可以極大地減少溝通成本，如索尼公司在內部招聘制度上就明確規定，員工上司不能阻止員工的內部應聘。在內部招聘的信息發布與傳遞、面試組織與考核、人員的錄用與審批等各個環節上都要有制度的規范，保障內部招聘的公正性與客觀性，避免人為因素對內部招聘的影響。

健全內部招聘制度

基于內部招聘策略的培訓體系的建立有利于縮短錄用員工與新環境、新崗位的磨合期，降低管理風險。一般來講，基于內部招聘策略的培訓主要分為兩種類型，一是日常事務性知識的傳授培訓，主要向錄用者傳授新崗位、新工作環境等的基本知識和信息，如部門人員狀況、上下級部門等；二是能力塑造和提升的培訓，主要是針對崗位需求對錄用者進行能力培訓，如銷售部門人員的溝通能力培訓，管理崗位的管理技巧培訓等。建立配套的培訓體系既有助于員工個體的職業發展，也有助于提高內部招聘的質量和效果。

建立基于內部招聘策略的配套培訓體系

企業生命周期理論認為，企業會經歷成長、壯大、成熟和衰退等循環過程，根據企業所處的周期不同，內部招聘的適用性也有所不同。處于創業或生長時期的企業，對人才的需求旺盛，需要通過外部招聘大量引用人才，內部招聘僅僅起到輔助人力資源內部調配的作用；處于成熟期的企業，人力資源儲量已經充足，人才需求不會有太多的緊缺，可以采用外部引進和內部調配并重的策略；處于衰退期的企業，一般來說員工數量大于崗位數量，企業不再或很少從外部進行招聘，通常通過內部招聘在企業內進行員工的優化。

要注意不同生命周期的企業對內部招聘的不同適用性

雖然通過種種方法能將內部招聘的作用最大化，但企業的招聘過程也不能一味依賴于從內部人員進行選拔，只有將內部招聘與外部招聘有機結合，充分發揮兩種招聘方式各自的優勢，企業才能真正高效地招募到最合適的人才。